华为无疑是中国最具全球竞争力，最具有创新活力和持续盈利能力的企业，是中国最好的企业，那么，除了华为，中国最好的企业还有谁!?我以为，温氏集团也是中国最好的企业之一。温氏集团是一个名不见经传的以养殖业为核心业务的农业企业，其名声和企业规模都难以与华为比肩，为何我以为温氏也是中国最好的企业?
在经济寒冬里，为什么华为和温氏保持了高速的增长?
当我们都在谈经济下行，企业日子不好过的时候，我们不能简单地斥责当政者管理不力，抱怨经营环境不好，而是要看死的是什么企业，活得好的是什么企业!在结构化转型期，无技术、无品牌、无管理的“三无”企业就该淘汱，无视环境、靠腐败和潜规矩生存、靠卖假冒伪劣产品活着的企业就该“促死”，要多看看优秀而卓越的企业是怎么干，怎么奋斗的。今天，我们主要来剖析一下我以为是中国最优秀的两家企业：华为和温氏，在2015年的表现及它们的成功活法。
华为2015年全年增长35.3%，销售收入达到人民币3900亿元。
温氏最后的年报数据没有出来，据我知道，2015年，营业收入应该能达到480亿，全年增长35%以上，净利润的增长可达到110%到135%，即保守预计可达到65个亿，不出意外的话，应该能达到80个亿。
华为主要从事通讯行业，温氏属于农业产业领域，是传统的养鸡、养猪的养殖农业企业，为什么这两个风马牛不相及的企业同时在经济转型时期，在经济下行，大多数传统企业濒临不转型就倒闭的经济寒冬期，却都能保持这样高速的增长达到了惊人的利润?这是值得我们去深入研究的。
我以为，幸福的家庭都是一致的，不幸的家庭各有各的不幸。详细去研究，会发明，这两个企业的成功之道是极其相如的。这些企业之所以优秀，是因为他们成功的关键因素是尽全一致的。我在画这两个企业的“成功地图”时，发明两家企业至少在五个方面有惊人的一致性。
一、言行一致的价值观与战略聚焦
华为与温氏都强调企业核心价值观的高度统一与坚定不移地执行。
大家都知道，华为的核心价值观是：以客户为中央，以奋斗者为本。华为始终致力于对“以客户为中央，以奋斗者为本”的核心价值观的落实，通过三大管理纲要：人力资源管理纲要、业务管理纲要、财经管理纲要，认详细真地践行以客户为中央、以奋斗者为本的理念。
华为的任正非自己首先就是公司核心价值观的率先垂范者，任正非很少款待政府官员和记者，但乐于款待和拜访客户，他有时会怒骂身边责任与能力不到位的高管，但见到基层一线员工却和蔼亲切有加，关切备至。为了让在非洲一线员工不被蚁子咬，他亲自深入非洲一线，买来驱蚊器，以自己身体做实验检测驱蚊效果。
华夏基石e洞察前几天刚发表了《华为的宿敌思科，诞生爱情土壤中的技术之花》的文章，介绍了思科就是一家以客户为中央的企业，思科的钱伯斯如何与客户打交道的故事。看到这篇文章后，任正非专门为这篇文章写了按语，对照钱伯斯的行为，任总还做了自我谴责，提出要向钱伯斯学习，多与客户与员工沟通。这是属于企业家对价值观践行的敏感，能够从一篇文章中及时捕捉到在转型时期，企业应该坚守的、最重要、最本质的核心是什么。企业最本质的东西，还是要归归价值观，归归到对企业价值观的真正践行。
在这一点上，温氏也是如此。温氏的创始人温北英在创立时期即提出寥珉创共享的理念，并在长期的经营管理过程中，真正做到了与员工、与合作伙伴、与客户之间齐创共享。
“齐创共享”的理念由温北英先生烙在温氏集团的基因里，而其后，经历温北英、温鹏程两代企业家，将“齐创共享”理念渗透到温氏集团经营管理的每一个角落。
“齐创”与“共享”互为驱动，互为结果。正是因为对“齐创共享”的维持和坚定，温氏度过了发展史上浮现过的两次大危机。一次是1997年-1998年发生禽流感，赔了两个多亿，公司差点倒闭，但依然维持自己的信心，维持自己的价值观和行为模式，维持下来，得到了长足的发展;一次是2004年-2005年，因为遇到了禽流感H7N9，养鸡户损失惨重。为了扶植养鸡户，温氏把在养猪上赚到的44亿拿出来，赔了36个亿给养鸡农户，虽然总体上还是盈利的，但是已经微乎其微。这是什么精神?正是体现其言行一致的企业价值观，哪怕企业破产也要说到做到的一种境界，这是绝大多数企业所无法企及的。
做企业，不能过度实用主义，一切利诱都是为了自己得利，至⒖还是会被看穿的。在危机中温氏员工坚定信心，不抛售股权，与之合作的家庭农场、合作客户，始终不离不弃，甚至主动筹集资金帮助集团度过过难关。员工更是主动请求减薪和缓发工资，支持企业走出低谷。
由此可以窥见，企业的价值观不在于语言的华丽与否，不在于是否赶超时代，关键在于能否认详细真地落实到位，价值观士从实而简单的，但落实价值观的手段、机制与流程却是重杂的系统工程，做到位是很难的。华为、温氏的成功都在于持之以恒地坚守它所秉持的核心价值观，而且在经营管理的实践过程中，去贯通落实它的价值观。不管遇到什么样的环境变幻，不管遇到什么样的艰难，对企业的价值观不抛弃、不放弃，持之以恒地坚守。
所以我们一再地强调，在金融危机当中，在经济转型时期，一定要归归原点，归归到核心价值观，归归到我们是不是真正为客户发明价值，真正归归到人与客户的原点上去思索。在这一点上，温氏与华为都是一样的。
同时，温氏与华为都能够做岛澳无旁骛地聚焦于战略。我在访谈任正非的时候，他提到华为就是最典型的阿甘，阿甘的特点就是傻。这个傻，在华为就表现为战略上的专心与执著，要认准方向，朝着目标，傻干、傻付出、傻投入。事实也是如此，华为向来聚焦于通讯领域，没有炒地皮，没有做其他的投机生意。
任正非谈到，华为在成长发展的过程中，随便一个机会约摸就会增添几十个亿、几百个亿的利润，但是华为没有做，没有被一些短期的投机能带来的利润所吸引，放弃了许多的暴富机会，始终维持寥珞业的长期战略和目标，心无旁骛地朝着目标去傻干、傻付出、傻投入，这就是华为成功的关键。
温氏的成功同样如此。我与温氏企业的首次交集发生在1996年，那时候它所地处的广东省新兴县还是一个僻静落后的山区，去年年底高速公路卜始通车。早先我到温氏，从广州坐汽车要6个小时左右，现在开通高速公路，也要将近2个小时才干到达。
在这样一个偏远落后的地区，温氏的战略高度聚焦于养殖业，坚定把养殖业做大做强的信心，维持做好自己，环绕养殖业形成自己的产业价值链优势。
所以，中国许多企业之所以做不大，活不长，就在于时常会为了获取短期利益而断送长期的战略价值，为了短期的生存而牺牲了公司的长期发展，而温氏和华为的可贵在于，在价值观上说到做到，在战略上想理解，达成共识，聚焦，集中资源配置在战略成功要点上实现打破，以价值观凝结所有员工，力出一孔，利出一孔，朝着共同目标奋斗，这就是一个企业的成功之道。
二、器重知识资本价值
温氏和华为的第二个共同之处在于，以人力资本为核心建立共创共享机制。华为创立之初，就将人才放在优先发展位置，任正非就主动到清华、华中理工大学邀请老师、学生到华为参访并找求技术合作、招揽人才加盟创业，奠定了支撑华为高速发展的人才基础。如现任轮值CEO 郭平华，华中理工大学计算机研究生毕业，89年加盟华为;华为首席任总工郑宝用，87年华工激光专业毕业，考上清华博士，89年被郭平劝说到华为，担任总工，开辟华为首席款自主研制产品;92年华工少年班技术天才李一男加盟，研制CCO8万门数字程控交换机;90年华中理工大学毕业的胡厚昆加入华为，曾担任华为全球销售总裁和轮值CEO;中国科技大学王文胜，从另外公司挖来徐文伟，90年兰州交通大学硕士毕业的张建国加入华为;92年成都电子科技大学毕业在北京信息技术研究所工作的孙亚芳加盟华为，是华为人力资源与营销创建者，现任华为董事长;徐直军南京理工大学博士，93年加盟华为尽职战略与市场，现任华为轮值CEO。
华为1990年就推行内部员工持股准备，既让员工成为“知本家”，用未来预期吸纳和凝结了高素质人才，又解决了高成长的资金紧张问题!任正非深知华为无背景、无资源、缺资本，又要与世界巨头和国企拼市场，抢人才，唯独的出路就是大家一起做老板，共同打天下。
虽然温氏所处为传统农业产业，是一个以养鸡、养猪为主导业务的企业，但是它从创立之初就以人力资本为核心建立共创共享为机制，这点与华为的人力资源管理机制是一样的。
早在上世纪90年代，温氏就大量招浦伢学生，用高薪吸引大批大学生来到僻静的农村创业。华为所采用的是全员分红持股准备，温氏采用的全员持股准备，现在有6千多名股东。它们的共同点，都士戴重知识资本价值，环绕战略目标解决动力机制，都是以人力资本价值为核心，在这个基础上构建共创共享机制，真正形成利益共同体和事业共同体。
三、创新舍得投、持续投保持率先
第三个共同点，是他们都能够持续投入研制，舍得在研制上砸钱，从而哺育和发展了自主创新能力。众所周知，中国企业最大的短板就是欠缺自主创新能力，拥有这一能力的企业都是在研制上舍得投入的。
华为每年将销售收入的百分之十以上投入研制，05年达到百分之十五，这种近如疯狂的研制投入，造就了华为孤特的产品竞争力;而温氏虽然是传统农业产业，但是跟华为一样，每年都从销售收入中拿出一定的比例投入到研制，投入到良种改造上，育成了许多具有自主知识产权的良种鸡、良种猪等等，有些达到了全球率先水平。
这两个企业不仅在创新投入上力度很大，而且有着尤其优秀的创新机制，保证了创新投入的有效性和系统打破性。华为、温氏用创新投入和创新机制“两条腿走路”，所以他们的产品不需要打价格战，而是靠技术含量、靠自主创新含量，提高了产品的议价。
四、一流的信息化、流程化运营管理系统
华为与温氏成功的第四个共同特征是：企业都致力于打造一个基于信息化与流程化的卓越运营与有效的管控系统。华为1999年就花五亿六千万人民币请IBM做信息化与流程化咨询，前后有三十多家世界知名咨询公司为其提供管理咨询服务，对基于信息化、流程化的卓越运营与管控系统的咨询，投入了近三百亿人民币。
更令我没有想到的是，温氏这样一个做农业的看如低端的传统企业，它的信息化管理水平与华为相比，毫不逊色。标准化、信息化、集成化、精益化的卓越的运营体系，在我所见过的企业里面，华为、温氏都是一流的，都能做到极致。这样既能做到企业在信息对称的前提下，对经营作战单元进行充沛授权，让“闻得见炮声的人”做决心，激发内在经营活力，又能实现总部专业支持服务基础上的有效管控，从而提升整个企业的系统效率，实现内外系统协同价值。
五、企业家的远见卓识、低调务实+稳定的高管团队
华为与温氏第五个惊人相如之处，士大业家的创新意识、企业家的胸怀、远见，低调务实加上企业所打造和培育出来的稳定的高管团队。任正非对大趋势的掌握，对人性的洞察，自我变革与创新的意识在中国企业家中无人能及左右，他遍访世界级企业家，热衷于与高手“过招”，“一杯咖啡主义”，不断在过招中吸收知识与养分，使七十多岁的任正非始终弥漫激情和斗志，始终引领行业的发展方向。同时无论是华为董事会十三位成员，还是EMT七人小组成员都是华为自己培育，并在一线摸爬滚打，在无数的“上甘岭战斗”中摔打出来的。
而温氏的董事长温鹏程对行业的洞见力，对商业模式的创新与执着，低调务实的行事风格，对人才与知识的尊重，和讲信誉、善分享的品格，深受合作伙伴与业界的赞许与尊重。温氏的高层管理团队也是温氏自己培育出来并经历了一线的历练和温氏文化的洗礼。要是不是上市，温氏向来就是一个低调得不能再低调的优秀企业。由于研究华为的文章许多，外界对温氏知之甚少，下面主要解析一下温氏孤特的成功之道。
温氏成功要素详解
温氏企业创立于30多年前，最早是由温北英在一个村子里，组织寥邕户人家，凑了8000块钱，形成了八个股份，喊做“七户八股”，靠这8000元起家，到今天上市的市值已经超过2千个亿。为什么温氏能从广东中西部一个僻静的山村成为中国创业板首席市值股，成为中国农牧业企业最具竞争实力的企业?温氏股份发明了农业产业发展史上的一个传奇，是什么力量驱动温氏的快速发展?温氏传奇的成功之道又是什么?
一、践行齐创共享的价值理念，战略聚焦养殖业，全产业链经营
企业的价值观的提出相对简单，中国企业从来不缺时尚的理念，都宛然能够引领行业，问题是你能不能践行。温氏的成功之道，首先来自于对“齐创共享”价值观的践行、战略机遇的正确掌握与相关业务的聚焦。
齐创共享的理念最早是由创始人温北英先生提出的，他以为要办好一个企业，必须注重人力资本，必须让大家一起发明价值，一起分享，所以就要注入齐创共享的文化基因。这种基因最终落实到温氏的组织模式、管理模式、生产模式、分配机制上，使之成为实确实在认详细真践行价值观的企业。
在战略上，温氏以养殖业为主，推行相关业务的多样化，全产业链经营。但它不仅仅埋头拉车，而是在坚守养殖产业的同时，善于不断找求战略性成长机会，所以温氏是最早在中国打造了以养殖业为核心的、全产业链经营的企业。随着养鸡、养猪、养牛、养鸭为主，以农牧设备、食品加工、实业投资、港口物流为配套，温氏形成八大产业体系，形成了一个健康的产业链。
在战略上，温氏坚守的是聚焦于养殖业，维持以畜牧业为主业的发展方向，维持做中国规模最大、效益最好、管理技术最先进的现代农牧企业。而在品种改良、环保、企业+农户标准重制模式上又尽全是孤创模式。
中国的养殖企业过去所有依赖引进西方品种，惟独温氏维持了许多品种的本土性，还有许多也是本土基础上的改良品种。在中国的养殖业解决不了环保问题时，温氏恰恰在环保方面加大投入，适应了中国养殖行业的环保需求。
二、对知识资本的尊重与全员持股
温氏对知识的尊重首先体现为尊重知识与人才。在上世纪90年代初，它就与华南农业大学密切合作，形成了产学研的模式，承认知识是有资本价值的，并将模拟公司10%的股份作为技术支持的费用给了华南农业大学。所以，真正承认知识具有资本价值的，温氏是比华为还早的中国企业。
在90年代初，温氏一方面开展对外合作，一方面以高薪+股权引进大学生，并开始了合伙式的全员持股。温北英很早就认识到人力资本的价值，提出企业发展的关键是人，能否强力调动各方人员踊跃性是最主要的一环，要通过员工持股提升人力资本价值，真正实现与员工齐创美满生存的梦想。现在，温氏有股东6872名，而整个温氏家族的11个人，现在持股仅占上市公司的16.71%，其中，董事长温鹏程持股比例仅占4.16%。
温氏最早在企业内部建立证券市场、股票交易市场，在它没有上市之前，就模拟股市的运作方式，其内部的股票可以自由地议价买卖，这在全球企业里面也是首创的。
这一系列的举措，都是建立在对知识的尊重，对人力资本价值的尊重之上，所以他们将之概括为“竞争合作、齐创共享幸福生存”。
三、走在产业发展的前端，持续的研制投入与自主创新能力
温氏的成功来自于持续的研制投入与自主创新能力。在农业企业里，它每年研制投入百分之三以上，与科研院所建立的产学研、自上而下或者自下而上的自主创新机制，为企业成功奠定了坚实的基础。
温氏虽然所处为传统农业产业，但它其实并不传统，我给温氏有两个全新的定义：首席，温氏股份本质上是高科技公司;第二，温氏本质上是互联网公司。温氏拥有良种种鸡的自主知识产权，跟国外引进的白玉鸡品种的养殖企业尽全拉开距离。新兴鸡种的哺育，提高了温氏产品的竞争能力、创新能力，所以，它本质上是高科技公司。
1.自主研制创新的机制保障
企业的创新关键在于机制的创新，温氏有许多颠覆性举措，研制创新大大降低了成本，影响了国内养殖行业。譬如在饲料配方上的创新：高粱在饲料之中的配比，既保证了饲料安全性，又使营养价值可以替代玉米，这项科研配方每年至少节省了温氏几个亿的饲料采购成本。温氏鸡种的更新换代，也使鸡的抗病毒能力大大提高，生长速度比4悍蜀丝鸡可以节省17天左右的上市光阴，大大降低了养鸡成本，这些配方和良种都是温氏的原创。
创新最重要的是要有机制保障。温氏通过授权技术部门自主研制，通过建立科研基金解决成本之忧，通过科研补贴勉励下属单位参加创新，通过多项奖励激发员工创新的热情。所以说创新不是简单的投入，最重要还是要有机制保障、勉励员工创新。所以它的自主创新能力尤其强。
2.权力下放、数据上移的互联网运营
为什么说温氏是一个互联网企业?我们在调研的过程中发明，温氏在大数据互联网的运营上，已经远远走在了中国传统企业的前面，已经构建了大数据互联网的卓越运营系统：一个是它具有数据化，透明的精益管理系统;第二个是有基于挪移互联网的，可实现的标准化养殖系统。温氏最早在2009年就提出了权力下放、数据上移的战略，这个战略远见在传统企业里面是远远走在前端的，整个公司的信息化数据必须要上移，但是权力要下放，所以很早就开辟出了具有80多种功能的信息化平台，对整个供应链上每个细节都记录清晰。
通过大数据，可以辅助决心，可以进行考核与鼓动，能建立内部共享机制，进行风险管理，实现农场互联网。温氏有56000个家庭农场，已所有实现可视化和物联网化，真正实现了农场物联网信息一体化的管控现场模式，而且还建立了可重制的生鲜连锁系统。
我们到温氏看到，在它的总部或任何一个地方，通过手机或者电脑，可以看到每一个家庭农场的状况。每一个家庭农场每天要用多少饲料、有多少只鸡得病了，用了多少药，所有有大数据分析。而且通过手机客户端，每一个农场的温、湿度、喂食、采光、通风、喷雾等等都可以实现即时监控、指挥，全面实现挪移互联网化，这是它的又一个尤其成功的地方。
3.互联网思维的管理运营
所以说，温氏从本质上讲是互联网企业，是在用互联网的思维，打造运营平台和管理平台，这是现在许多高科技企业都做不到的事情，但是温氏做到了。
同时，温氏也是一个金融企业，它通过互联网化，通过自主开辟的互联网金融软件，与各大银行建立通道，可以提供便捷的金融服务，实现线上的养殖户、客户的存取款，提高资金周转率。也就是说，你只要有钱，都可以陷入它的通道里面去。5万多个养殖户的钱，所集聚起来的资金流、现金流就是一笔硕大的财富，所以在某种意义上，可以说它是一个小额贷款银行，一个担保公司，一个保险公司。所以温氏以养殖业为核心，不仅为养殖户提供了养殖服务，更是在标准化养殖的过程中形成了一套养殖生态体系。
四、封锁的生态圈，分布式的规模生产与自主经营体
温氏的第四个成功之道，是形成了封锁的生态圈，形成了分布式的规模生产与自主经营体，这是两个尤其时髦的词汇。工业文明时期，我们强调工厂是越大越好，越集中越好，但是在互联网时代，新的模式浮现了，生产基地逐渐分散化、分布化、极小化。温氏56000个农场都是分布式模式，但是它通过统一的管理平台、统一的研制系统、统一的服务标准，真正实现了规模化生产。同时每一个农场、每一个分公司又都是孤立核算的自主经营体。
1.分布式的家庭农场自动化控制
我去温氏调研的时候，尤其惊讶地发明，海尔所搞的自主经营体，和我们帮助许多企业探讨的分布式生产模式，在温氏早已实现。它有集约化产业价值链、精益与分布式规模生产、56000个标准化家庭农场。每个家庭农场都是自动化的控制系统，包括物联网运营系统、自动喂料系统、自动抓屎系统、温控系统等;包括环保管理系统，固液分离机、沼气存储池、生物塘等统一的现代环保设施。另外，它有全天候监控系统，场内入职、生产动态和饲养管理准备，可以通过手机互联网等手段对猪舍等的动态实现远程管理控制，并实现了场内配套种植蔬菜、果树和各种生态养殖的农场综合效应。在我考察的一个养猪厂，每一年仅是生态系统内所养的鱼，就能赚到十几万的利润。
2.互联网上的规模生产
过去我们要搞集中化，但是温氏所有分散化，分散到终端56000多个家庭农场，通过互联网、物联网，通过标准化管理体系，实现规模化生产，这就是我们所称的互联网时代的未来。未来的互联网工厂中，一类是智能化工厂，一类是分布式的小型家庭工厂，通过互联网，把终端上所有生产基地衔接在一起，基于数据分析，尽成互联网化，统一物流、统一研制、统一管理，同样能达到规模生产的效应。
温氏首创的封锁式的委托养殖模式，使农场主变成了车间工人，建立了封锁式委托养殖生态圈，实现全程管理，实现从种苗、饲养、防疫、销售、结算各环节无缝衔接。而且它在环保上做得尤其好，是最早投入环保技术，保证畜禽的屎便不会对环境造成污染，污水排放达到国家标准。
3.一体化的管理体系保证家庭农场的收益
温氏还有一个特点，就是一旦有农户加入，不论是新加入的，还是合作了二、三十年的农户，温氏就可以保证他从不亏损。我在访谈家庭农场时，时常会问他们一个问题，你跟温氏合作多少年了?你们有没有赔过钱?他们有的合作了5年，有的合作了10年，但从来没有赔过钱，遇到各种情况造成亏损，所有由温氏来承担，真正保证了农民的利益。
中国有许多农业企业存在合作诚信的问题，与农户签了购销合同，往往是行情好的时候企业不认帐、行情不好企业撒腿就跑，赔的都是农户，保障的首先士大业利益。而温氏首先是保障农户利益，要赔企业先赔，不让农户赔，真正做到言行一致，从而赢得了合作伙伴的信赖与忠实。
农户只要加入到温氏的全程封锁式专属养殖生态系统，就要接受温氏二级公司的管理，农户的养殖场只能为温氏养殖，不能混养其他东西，农户只能使用温氏生产和提供的专属饲料、育苗和兽药，不能使用其他饲料和药物。养殖户需要填写畜禽养殖表，接受公司技术管理人员的定期检查。当这些所有纳入到一体化的管理体系中，从建立到档案，到领苗，到陷入养殖环节，到标准化养殖，向来到销售，所有都由公司来提供，农户就变成一个标准化的生产车间。而且跟工人一样，企业再艰难，也要保证发工资，温氏首先保证了给农户发工资，为农户算清每一笔帐。所以有的跟着温氏干的农户，30年没亏损过，因为亏损全都是由企业承担的。
4.重信守诺，与农户利益共享、风险共担
温氏的历史上曾经有两次巨额亏损，一次是在90年代，温氏为农户赔了2.56个亿，差一点破产。还有一次是前年，温氏为保证农民不亏损，真正拿出36亿的现金赔给养鸡户。所以在利益的分配上，温氏遵循的是首先是农户，其次是员工，最后是股东的原则，真正做到了客户价值最大化、人力资本价值最大化;始终维持不与农户争利，没有将市场风险转嫁给养殖户，并持续发展公司的业务。所以，在它5万多个养殖户中，有95%以上都是形成了密切的合作关系，信誉度很高。
所以在非典、禽流感期间，温氏在亏损严重的情况下，依然给合作养鸡户保证每只鸡1块钱的收益，奠定了在养殖户心中的地位。在遇到两次禽流感的重创时期，许多养殖户主动请求共渡难关，不要温氏的补助。但是温氏是注重允诺的，既然允诺在先，即使农户不要这个补贴，它还是会这么做。这就是我们所讲的，真正践行了利益共享、风险共担的原则。
而且温氏有一套核算体系，可以核算出每一个养殖户一天该赚多少钱，可以计算出农户的毛利，以天为单位核算到位。稻盛和夫所提出的阿米巴自主经营体，就是将价值发明核算到每月、每周、每天，温氏做到了按天核算。在这样正确的计算下，来确保农民利益，通过各种价值的补贴，通过企业间互相做出信誉担保，让农户共享公司的成绩。
五、企业家精神：胸怀、远见与境界
一个企业能不能成功，主要在于企业家精神与自我培育稳定团队的能力。我以为，任何一个企业能不能够平衡度过结构化转型的艰难时期，关键在于企业家是否有远见、胸怀与境界。这一点，正是任正非与温氏的领导人所具备的。
我很观赏温氏领导人那种朴实和真挚的性格。我们在温氏做项目期间，深深地咀嚼到了温氏团队待人接物的质朴，他们对待客户，对待合作伙伴的那种真挚，那种开放合作、不怀疑、不挑剔的态度，坦诚地发表建议的参加感，让他们具有更易于进行内外部合作的能力。
温氏与华为一样，他们有团队决心、群体决心的过程，温氏股份董事会的成员14人，对许多事情都能进行集体研究，发挥群体智慧，最后进行权威决心，这一点它与华为并无不同。
新的管理秩序还是要归归企业成功的本源
通过温氏与华为的案例，我想说，优秀的企业和幸福的家庭都是一致的，不幸的家庭各有各的不幸。作为一个企业，其成功的核心要素，还是要归归到商业的本源上;归归到对企业核心价值观的践行;归归到朝着一个目标去努力、战略聚焦的能力;归归到真正尊重知识、尊重人力资本;归归到真正加大原创性的知识创新和技术创新，去提高产品的议价能力;归归到商业的本源，去真正打造一个数据化、集约化的卓越的运营平台。同时，依赖企业家的远见、胸怀与境界，靠自身打造出来的稳定的高管团队，真正引领企业迈向未来的持续的领导力，这就是华为和温氏的成功之道。
