在这几年的经济大环境下，许多企业都抱着比以往更加谨慎的态度在前行。多位大佬都曾站出来对现状发声，前有万科倡议营造节衣缩食的战时氛围，后有华为的将寒意传递下去。

而开源节流、降本增效，则成了每家企业的首要任务。地产行业自然也不例外，各头部房企近期在降本增效上，都作出了多方面的行动和尝试，也为业界带来了在这个时代下的一些改革头绪。

今天明源君收集了多家头部房企近期在降本增效方面的具体举措，供各位读者参考探讨。

严选投资标的

重视风控体系建设

说到控成本，最直接能想到的就是节衣缩食、控制支出，今年多家房企也都提到了“量入为出、以销定产”的大原则。

这体现在内部管理措施上，主要是实施严格控费；而体现在外部投资策略上，则是进一步地严选布局城市与投资标的。

金茂在半年报中就提到了其“三降一提一快”的工作方针，主要为降负债、降库存、降两费、提品质、快做收。

首先是坚持量入为出的资金管理原则，以收定支，力争提升资金周转效率；同时细化总部费用的管理标准、明确费控标尺，提升成本精细化管理水平，在集团内部通过多维举措，来实现控费控成本的目标。

其次，上半年金茂在城市公司层面进行了大范围合并，将旗下40个城市公司合并为26个。

对此金茂在业绩会上表示，希望将主要的资源配置在核心城市。金茂未来将避免进入三四线城市，投资将聚焦于一二线城市核心地段和黄金地段。而且这样的合并举措，能够使组织运转与决策效率得到显著提高。

越秀在投资策略上的聚焦程度更高，其半年报中表明未来集团的资源，将主要投向具有经济、产业与人口净流入优势的区域和城市，其中以大湾区与华东地区为重点，兼顾部分优质省会城市。

截至今年上半年，越秀拥有的总土储规模为2860万方，其中有52.9%的土储位于粤港澳大湾区，45.2%位于大本营广州，其区域深耕定力可见一斑。

招商蛇口在半年报中，也提出了“区域聚焦、城市深耕”的发展策略，土地资源的获取将聚焦“强心30城”，并且主要深耕其中的“6+10城”。上半年招商蛇口共获取27宗土地，计容建面达到419.87万方，主要聚焦于上海、北京等一线城市，以及杭州、苏州等长三角重点城市。

而保利在上半年于一二线城市、38 个核心城市中的拓展金额占比，都分别高达 85%和90%。

今年保利在投资聚焦策略上也着墨甚多，表示当下必须要严守投资纪律，合理安排投资强度。在策略端收敛聚焦，在执行端坚守定力，聚焦城市深耕，优化资源布局。

虽然各大房企在投资战略上都有所调整，可一定程度上把控市场风险。但随着多元化拿地模式的普及应用，项目获取过程中的仍旧存在诸多其他的风险。为此，多家房企也都提到了加强风控水平建设的计划。

比如保利就表示，要全面强化合作项目的风险管控，持续完善合格合作方、供应商名单库，加强对合作协议的审查，严控项目合规标准。

在体系建设上，保利还整合了风控合规、内审内控等职能，设立了风险管理中心，全面强化集团的风险管理能力，对业务全过程实施风险管控，并不断完善风险评估的监督机制。

在城市分化、行业分化的大背景之下，头部房企在投资战略上基本都有了共识，即讲求稳健聚焦地投资，并严控项目风险，将高质量发展作为接下来的目标。

调整组织架构，加强人效

所谓降本增效，人效的提升也必定包括在里面，而且是极重要的一环。而说到人效，大家第一个会想到的大概就是滨江了。

滨江的人效有多惊人？房地产板块员工共 1106 人，管理项目 120 余个，平均每个项目 10 人。按其2021年全年1691亿元的销售额来计算，人均销售额高达1.53亿元……

凭借这个“可怕”的数字，滨江成了业内竞相对标学习的人效标杆。尤其在降本增效时代，如何用好人力资源、优化提升组织运作效率，成了最重要的课题之一。

今年保利在组织架构上作出了一些调整与整合，成立了地产管理中心，职能覆盖了开发、运营、工程、成本全流程，以此加快统一管控的效率，提升快速响应市场的能力。

同时，还整合了战略投资中心，将战略研究、投资管理、法人管理职能进行集中，串联投前、投中、投后完成环节，从而闭环投资管理工作，以此来进一步提高拓展质量。

华润万象生活上半年也对管理架构作出了改革，目标是打造“架构扁平、人效优先、敏捷高效”的组织。具体措施包括推动中后台职能专业共享平台建设、加强高量级人才引进、完善薪酬体系等方面。

目前华润万象生活打造了“总部-城市公司”两级的扁平化组织，并对旗下物业项目实施组团化的管理，以此加快业务管控与决策效率。

另一方面，其内部也在推动落地区域法律中心专业平台的建设，实现法律团队专业能力与支持范围的提升。据其半年报透露，此举使法律团队人均效能提升了约24%。

在人才引进方面，华润万象生活上半年共引进了数字化人才130余人，同比提升134%，其中有超过6成的新员工来自互联网头部大厂。

大批量数字化人才的引进，有望帮助华润万象生活在管理数字化、业务数字化、服务数字化等方面，打开全新的局面。

多元化业务代表房企招商蛇口，则围绕着持有业务“专业化、垂直化”的目标来进行组织架构变革。并以“一业态一模板”为抓手，全面重塑不同持有物业的全产业链操盘标准，集中商业、写字楼、公寓、酒店四大业态的专业操盘能力。

可见各大房企在人效提升方面，一直都有频密的行动，而且这些改革优化的举措，都是紧扣各自的业务特点来展开的。组织变革围绕着业务需要来开展，才有可能真正将人效与业绩提上去。

加强标准化建设

控品质提效率

长期重复做一件事，如果想提高效率，那就不得不提标准化的建设。有了明晰的业务操作标准，就能够避免多数因为一事一议、操作不规范，而导致的效率低下、品质起伏的情况。

在这个向管理要红利的时代，许多头部房企都前所未有地重视标准化的建设。无论是在建设管理、业务运营还是产品规划方面，其执行标准都有着不断完善的空间。

人效之王滨江，对标准化建设也极为重视。滨江认为人员的精干高效，依托的是行业领先的管理标准化和产品标准化。

目前滨江拥有涵盖项目运营、工程管理、投资、财务、人力、行政、销售等各部门，共46套标准化制度及科目。

在产品标准化上，滨江建立了“A+定制、A+豪华、A+经典、A 豪华、A 经典、A 舒适、B 豪华、B经典、B 舒适、C 豪华、C 经典、C 舒适、D 豪华、D 经典、D 舒适”共四大产品体十五个版本的完整产品标准化体系。

这套标准使产品打造具有可复制性，显著提高了项目在定位、方案设计、招标及材料采购等环节上的推进效率。

在工程管理标准化上，滨江拥有《样板先行制度》、《工程防渗漏水管控制度》、《隔音降噪专项管控制度》、《门窗系统专项管控制度》、《成品保护制度》、《交房验房制度》等一系列的标准化制度，让项目部能够快速精准地执行到位，既提升效率、也保障品质。

万科今年也强调了产品线的建设，重视产品标准的拉通。

今年上半年，万科对 56 个重点项目进行了住宅产的迭代研究，并开展了产品力提升专项工作。同时，选取了15个种子项目，进行产品线的拉通建设。这相当于是定期选取优质的产品基因进行延续，并对其开展持续的迭代优化。

另外万科还针对性产品设计环节的各个重要复杂项目，加强了分级分类管理。根据《产品策略和规划设计的管理办法》，对集团内93个重要复杂项目，通过专项评审等集中作业的流程形成分类分级管理，提升业务推进效率。

此外，金地也在对产品系列及通用标准化研发，进行着持续的迭代。

据悉，今年上半年金地又研发完善了极简及高级工业风两款现代住宅立面风格，并针对首置首改人群，研发了S6创新户型。其精装修定制化模式，已经在项目上顺利开展试点。产品系列及通用标准化研发持续迭代，

标准化的建设，是一项长期的、马拉松式的工作。房企必须对内部各类业务标准进行时刻审视、更新与优化，完全松懈不得。

但是，完善的标准化建设带来的益处是深远的，优秀标准的落地应用，能够带来组织运作的高效与品质的稳定，这就是管理红利的体现。

加强供应商管理与维护

控制成本支出，共提合作效率

在降本增效这个目标之下，供应商的精细化管理是比较容易被忽略掉的一环。但这件事却对成本把控与业务效率，起着极为关键的作用，甚至有时候会直接左右项目的整体进度。

在这方面，滨江也是深耕的代表。其一直坚持建立稳定的、高品质的供应商体系，与合作各方结成互信互利的长期战略合作伙伴关系。

据滨江半年报显示，其成立 30 年来总包单位共有 9 家，其中有 5 家的合作年限都在10年以上，最长的超过25年。这种长期、稳定的合作关系，必然有利于信任互利态度的形成。

供应商对滨江的信任度高了，对合作风险的预估小了，那么给出的合作价格当然也就更加优惠，成本就这么控下来了。

而且双方长期合作下来，供应商对滨江的品质要求、成本要求、时间要求的理解，都是十分充分的。因此在项目开发过程中，配合是极其高效的。

行业在经历了去年的调控潮后，许多房企供应商都受到了波及，加入了追款大军。那些在供应商管理上不够规范、未能与合作伙伴形成互信的房企，在这一波行情中想必过得很艰难。

因为一旦失去了供应商的信任，再想随时重启合作、快速推动业务，是十分困难的。而且在商务谈判上，也很难再获得更好的条件。

更何况经过这一年的动荡之后，许多地产供应商在合作推进上，都变得比以往更加谨慎了。除非是极其熟悉的合作伙伴，否则必须再三斟酌这单子接不接。

所以接下来，行业应该更加重视对供应商的科学管理与维护。一个高度互信、能够快速响应需求、与房企站在同一边的供应商队伍，对于控成本、提效率的帮助是巨大的。

发力数字化建设

升级业务管控效率

房企的内部管理数字化转型，与业务上的数字化赋能，是这几年业内最热门的话题之一。

数字化手段能够帮助房企解决大量业务管控中的繁琐重复性工作，保证准确性；同时又能够依托于业务大数据，作出极具参考意义的趋势计算和预测，为决策提供参考。

作为实实在在解放人力、提高效率的工具，数字化显然能够很好地为降本增效这个大目标服务。因此各大房企近年来都不断在强调，加强数字化建设的必要性。

而当下房企的数字化建设工作，主要聚焦在以下几个大方面：

首先是在内部的运营管理上，实施全面的数字化升级。

其次是营销业务的数字化升级，在渠道绑架与防疫政策等多重挑战下，提升线上营销、自主获客的能力，是关乎房企销售回款生命线的大事。

其三是建设管理方面，头部房企已经完成了全面数字化的建设。

随着数字化技术在管理上的地位日益上升，中腰部以及百强外的各类本土房企，在数字化建设与效率提升上，也必须抓紧投入了。

结 语

降本提效是地产行业在接下来很长一段时间内，都必须直面的课题。头部房企对形势的嗅觉十分敏锐，短期内就已经作出了许多改革实践，这也为业内中小房企提供了大量参考范本。

出清与分化仍旧会是今年的行业大趋势，能够争取到更多管理红利、科技红利的企业，就有可能继续留在牌桌。