（原标题：宋志平：现金为王，财务稳企业才能稳）

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席

来源：总裁读书会，选编自宋志平《三精管理》，2022年4月机械工业出版社出版

做企业要稳健，企业稳健的基础是财务稳健，而财务稳健的核心是现金流充沛。资金是企业的血液，必须快速流动起来，这也反映企业的经营水平。

在经营方面，企业的资产负债表、利润表和现金流量表至关重要，而现金流量表又是重中之重。要维持良性的现金流量，除了产品价格和市场外，控制好“两金”（企业库存资金和应收账款的简称）占用也很重要。

企业在经营过程中常因市场等各种问题造成大量的积压产品和原燃材料库存，占用了大量资金；应收账款一样也会占用资金，产生一定的财务费用，还会带来相当大的资金风险。压缩“两金”占用是企业精细管理的重要内容。

全面预算管理的要点

“凡事预则立，不预则废”，充分体现了做事情预先计划的重要性。自20世纪90年代开始，预算管理逐渐为中国大型企业所推崇，经历了从成本控制、财务预算、经营目标到以价值管理为核心的全面预算管理，已成为企业优化资源配置、改善经营效益、加强风险管控、提高运行质量的有效管理工具，也是精细化管理的重要抓手，在促进战略目标实现、增强管理者的预见性与责任感、提升公司整体价值等方面发挥了重要作用。

从目前的实践情况来看，全面预算管理在各企业中的表现不尽相同，即使在同一管理体系下也会有较大差异。其主要原因是全面预算管理是一个系统工程，涉及全业务、全流程、全过程、全方位的管理，组织中任何环节的不主动、不协调、不作为，都会对全面预算管理的效果带来较大影响。因此，做好全面预算管理要重点关注以下方面。

一是突出战略引领。

企业战略是长期的、决定性的，预算管理的核心是将战略目标和战略任务落地，具有一定的时间性和执行性，主要是统筹财务、人力、资金、技术等资源，通过目标分解、资源配置、执行跟踪、纠错改进等促进年度目标达成。

一般而言，预算管理是一个动态过程，需要多次自上而下、自下而上的沟通，主要目的是解码战略目标、优化资源配置以及落实各级组织与员工的责任；具体方法是将经济指标、管理任务和战略事项统筹匹配，实现战略规划、经营计划与全面预算紧密衔接、一体化推进。

例如，中国建材就是由战略驱动的，在确定“大建材”战略后，面临着“钱从哪儿来”“人从哪儿来”“业务从哪儿来”等问题。中国建材战略落地的主要方法，就是将战略任务合理分解为年度预算目标，在水泥、混凝土、新材料业务的联合重组过程中，分阶段分年度集中解决了资金、业务、合作模式以及区域布局等重大事项，集中落实了成本控制、市场开发、激励机制等管控重点。

正是通过年度预算统筹资源分配、秉承“善用资源”理念等，中国建材在促进战略顺利实施的同时，提升了自身的整体运营质量。

二是突出管理理念。

全面预算管理虽是一个比较成熟的有效管理工具，但在实践过程中仍存在这样或那样的问题，有的企业对预算管理理解不深、重视不够，重预算编制轻预算管理，编制完预算后就束之高阁，造成预算与执行两张皮；有的企业重结果、轻过程，预算编制未体现“全面”，预算执行责任不清，预算纠偏难度大；有的企业预算分析习惯于“同比”“环比”，经营考核与预算挂钩不够紧密，预算成为应付上级检查的工具，等等。

这些问题看似五花八门，本质上是认识问题，主要表现在是否将全面预算作为战略落地的主要手段，是否推行精细化、精益化管理，是否创新预算管理体制机制。中国建材在预算管理实践中，比较重视理念建设及措施落地。

在管理思路上，突出以战略为导向、以价值管理为中心、以现金流为主线、以业务预算为基础，将所有经济事项都纳入预算管理。

在管理机制上，建立并完善了预算对标机制、预算目标形成机制、资源配置机制以及激励与约束机制。

在管理方式上，注重运用信息技术和手段，通过建立预算管理信息系统，形成从预算编制、执行、分析、调整到考核的闭环管理。

在预算组织上，强调责任落实，将业绩评价与责任中心甚至员工的切实利益挂钩，通过KPI对比分析，快速了解驱动经营的关键因素，并积极采取行动。

三是突出预算执行。

科学合理确定预算目标是预算执行的基础。一般情况下，目标确定需要充分考虑行业发展、资源基础、战略方向与布局等要素，要与责任中心多层次、全方位沟通，要与资源配置强链接。过高或过低的目标，都会对有效评价与激励各级组织、调动员工积极性、提升管理效率和资源配置能力等产生很大影响。

因此，确定预算目标要处理好长期与短期、规模与效益、质量与速度、投入与产出的关系；预算严肃性与权威性是预算执行的有力保证。

预算本身也是授权，承担战略和经营任务的组织，有权在预算范围内使用资源；若预算缺乏权威性，企业对资源配置的约束力将会受限，不利于资源向有战略价值的业务倾斜。

当然，预算管理是一个动态平衡的过程，严肃性与权威性并不代表预算是一成不变的。随着经营环境、经济政策、资源获取等变化，企业需要适时对预算做出调整，使其符合预算管理的基本原则。

中国建材在过去多年实践中，先后推行“八大工法”“三精管理”“增节降工作法”，践行“价本利”理念，通过减层级、减机构、减冗员，释放企业的竞争力，力保预算目标顺利实现。

总之，全面预算是一个复杂的大系统，有效连接了战略、经营与管理的各个环节，任何环节的变化都需要企业做出动态平衡与反应，在不断优化预算管理过程中，突出重点，分步实施，优先解决主要矛盾、重点事项和重要环节，注重发挥预算在资源配置和战略发展方面的作用，把其作为落实战略、改善经营和精细管理的有效手段，促进各项目标按既定计划有序顺利推进。

现金是企业的血液

我们检查身体的时候，主要手段是X光透视和血液常规检查，而为什么要进行血液常规检查呢？因为血液是反映人体健康状况的“晴雨表”，通过对血液成分的分析，可以了解人的许多生理状况。

那么，企业的血液是什么?那就是现金，掌控了现金也就把握了企业的命脉。人死亡的主要标志是肺部停止了呼吸，那么企业死亡的主要标志是什么呢?实际上，企业死亡的主要标志就是资金链断了，现金流出现了问题。因此，我们从企业的现金流可以看出或判断它的情况。

过去几年里，确实有一些企业倒下了，倒下的这些企业绝大部分是因为现金流出了问题。企业经营和发展离不开现金，现金的正常流动确保了企业的稳定和持续经营，支撑了企业的健康发展。

任正非在日本考察时去过大阪古城，那是个著名景点，城墙四周建有护城河，风景秀丽。在参观大阪古城时，众人登高望远，欣赏周围的美景。而任正非关注的却是城中的一口古井，他站在古井旁自言自语道：“这就是现金流，只要保住它，这座城堡就可以守下去。”后来华为过冬时，任正非也说过：“大家总说'华为的冬天'，那棉袄是什么?就是现金流。”

财务管理是企业管理的核心，现金管理又是财务管理的核心，现金管理是企业管理的“牛鼻子”，抓住了这个牛鼻子，很多问题就迎刃而解了。现金管理的基本任务是，保证经营有现金收入，支出有现金支持，实现有现金流的利润。对于资本支出，企业要有充足的自有资金，有能力从金融市场或资本市场上融资，有充足的现金流保障到期就可还本付息，防范现金风险，确保企业经营运行和发展需要。

中国建材要求企业以实现“有利润的收入，有现金流的利润”为原则。第一，企业要追求有利润的收入，让盈利成为整个公司一致性的行动和目标。第二，在有利润的基础上，企业还要追求有现金流的利润，这也是非常重要的。

在企业财务三张表，即资产负债表、利润表、现金流量表里，我最重视的是现金流量表；而在现金流量表里，我最重视的是经营活动现金流净额，这个数字反映了企业经营活动和现金进出的真实情况。

中国建材旗下有9家水泥公司，近些年南方水泥的利润和经营活动现金流净额都有大幅提升。事实上，中国建材每个业务板块都很重视经营活动现金流净额，这也是中国建材这家企业现金流十分充沛的原因。

在这里，为什么我如此强调企业的经营活动现金流净额呢?因为净利润和现金净利润是两个不同的概念。在会计处理上受折旧、摊销、计提等会计政策和会计估计、企业拖欠等人为因素的影响，企业利润表中的净利润所表现的盈亏与实现的现金盈亏之间往往有差距，报表上实现的净利润不一定能产生相应的现金，用于各种支付。

企业不可能都用股东的本金发展，合理的负债有利于企业的快速发展和股东的利益，但企业的资产负债率也不宜过高，那样会带来财务费用的提升和还本付息的风险。一般来讲资产负债率50％比较合理，如果经营环境好，企业盈利多，财务杠杆可以适当高些；但如果经营环境差，企业盈利少，就得千方百计降低财务杠杆，让企业安全运营。

一家企业能否维持下去，不取决于它的账面是否盈利，而取决于它有没有现金，现金流动状况更能客观地反映企业的真正实力。这就是“现金为王”，是企业根上的事，也是企业领导者和管理者一天到晚都应关心的事。

控制两金，降低资金风险

在经营方面，企业的资产负债表、利润表和现金流量表至关重要，而现金流量表又是重中之重。企业要维持合理的现金流量，除了把握好产品价格和市场外，控制好“两金”占用也很重要。“两金”是企业库存资金和应收账款的简称，在经营过程中，企业常常因市场等各种问题造成大量的积压产品和原材料库存，从而占用了大量资金。

“两金”不仅占用了大量资金，还产生了一定的财务费用，其中应收账款还会带来相当大的资金风险。在一些企业里，其利润表看起来还不错，但如果看现金流量表就会发现现金入不敷出。其中一个重要原因就是企业存在大量的产品、原材料库存和应收账款。

企业中形成大量的“两金”占用问题和市场有一定关系，但主要与企业领导人对于市场把控和企业精细管理不够，以及企业销售人员的销售理念、不称职有关。因此，在企业管理中，企业领导人对“两金”占用必须心中有数，同时压缩“两金”占用也是企业精细管理的重要内容。

企业要坚持零库存和零欠款经营原则。零库存就是尽量压低原燃材料和产成品库存，像中国建材的水泥厂，无论原燃材料还是产成品的存货期都不超过一个星期，最大限度地压缩库存。企业也要尽量坚持“一手交钱、一手交货”的零应收账款原则，像北新建材这些年的应收账款几乎为零，资产负债率也只有百分之二十几，进入了一种良性经营状态。海螺水泥和格力电器资产负债率也都很低，主要依靠自有资金经营。如果一家公司资产负债率低，它的财务成本就低，就可以轻装上阵，进而它的利润就会很高，现金流极其充裕。

资金集中管理

企业家数多和规模大后往往会发生存贷双高的问题，一方面账上货币资金不少，另一面企业还从银行大量贷款，究其原因是企业的货币现金分布在各个企业中，而不能归集使用，企业大量资金在银行形成了存货差，加大了企业的资金成本。通过发挥集团资金规模优势，动态、有效地集中管理统筹资源，以提升资金效率、提高经济效益和增强企业核心竞争力。

由于企业之间存在行业特性、发展方式、发展阶段、资源禀赋、规模大小以及公司治理等方面的差异，资金集中管理的方式、手段和目标也因企业而异。

一般而言，资金集中管理的方式主要包括设立内部结算中心、财务公司或商业银行、资金池等。资金集中管理的手段主要是通过将银行账号管理与信息技术平台相结合，同时将本企业内部成员单位资金归集到企业统一的管理平台。这样不仅能有效掌握该企业的财务情况，保证资金流动过程规范、透明，还能随时掌控该企业的财务动向，强化对财务、投融资等重大事项的监督管理，实现资金流动全过程控制，在确保资金安全流动的同时，取得良好的经济效益。这也是资金集中管理的主要目标。

经过多年发展，国内大型企业集团在资金管理上基本完成了从粗放式管理向精细化、集约化管理的转变。资金集中管理也已成为目前跨国公司和我国大型企业集团所采取的最有效管理模式之一。

在资金集中管理方面，中国建材集团也开展了有益的探索。由于中国建材集团的主要业务在所辖13家上市公司，且主要生产企业大部分为混合所有制企业，因此它采取了财务公司与内部结算中心相结合的管控模式：在集团层面，对凡能在财务公司集中的全资和控股企业，在财务公司实现集中；在上市公司层面，对在财务公司集中存在困难的，建立区域内部结算中心，实现区域集中。

2016年两材重组后，新组建的中国建材集团有了自己的财务公司--中国建材集团财务有限公司(以下简称“财务公司”)，负责集团资金集中结算、为成员单位提供融资、解决存贷双高、降低集团整体财务费用，进而提高了资金的使用效率和效益，支持了集团的经营与发展。

围绕为成员单位提供资金管理和金融服务这一主要职责和业务，财务公司深化创新服务，坚持效率效益优先，为成员单位提供优质高效的金融服务。

一是扩大资金池规模，加快“四个平台”建设。2019年，财务公司通过启动“一企一策、精准服务、增强沟通、拓展空间”的工作机制，扩大成员单位开户联网数量，强化资金池建设，集团的资金集中度实现稳步提升。在集团资金集中度增长的同时，财务公司不断提高与成员单位资金使用的契合度，持续发挥“集团资金归集平台、集团资金结算平台、集团资金监控平台、集团金融服务平台”四个平台功能作用。

二是坚持科技赋能发展，提供多场景服务。财务公司借助云计算、大数据等金融科技手段，采用“小核心、大外围”的先进理念，优化搭建具有自主知识产权的“1+N”共享资金服务系统。该系统兼容性强，覆盖范围广，遍布全国各地，适用集团内的水泥、玻璃纤维、风电叶片、新材料、国际工程等业务场景，服务13家上市公司，可支持H股、A股、新三板等股权结构下的多种资金池。自上线以来，该系统有效助力集团的高质量发展。

三是积极发挥作用，助力集团降低负债。财务公司按照既定经营方针，为成员单位提供差异化的精准服务，对成员单位的情况进行专项分析，有针对性地提出解决方案。我们从实践中看到，财务公司对降低集团成员单位的融资成本、提高它们在当地银行融资的议价能力以及助力集团降低负债等方面发挥了积极作用。

四是坚持拓展服务深度广度，助力成员单位降本节费。财务公司通过为成员单位提供信贷业务等多种方式，助力成员单位节约财务费用，进而降低集团整体财务成本。

通过集中融资和统一授信、加强银行账户管理、实行收支两条线、定时支付和支出账户限额管理等措施，中国建材集团资金管理取得了显著的效果。经过多年持续不懈的努力，集团的经营创现能力得到增强，经营活动产生的现金流量实现快速增长，经营活动流入流出比率得到提升，现金流动负债比在建材行业中处于优秀水平。