作者|朱岩梅 (华大集团执行副总裁、首席人才官)

“知识工作者（Knowledge worker）”一词，是德鲁克在1959年《明天的里程碑》中提出的，指具备和应用专门知识从事生产工作，为社会创造出有用的产品和服务的人群。由于他们掌握了知识，从而拥有了选择的自由和影响他人的权力。

德鲁克深刻地洞察到：我们将生活在一个知识时代，首要的资源是知识，而不是厂房、机器。知识，将成为下一个社会的主要生产动力，知识工作者，将成为社会经济劳动的主体。知识工作者的专业知识，就是自己的“生产工具”，他们可以主动地整合资源、创造价值，促成经济、社会、文化，甚至政治局面的改变。

而在此之前的社会，无论是奴隶、佃农或农场雇用的帮手，在店铺里当学徒或帮手，在工匠店做熟练工人或学徒，或在家里当不自由或半自由的仆人等，他们都是为主人或雇主工作。蓝领制造业工作兴起之初，工人也是为主人工作的。他们都不是真正的独立工作者。19世纪后期，工厂逐渐取代主人成为雇主。20世纪，公司取代工厂成为雇主，主人才被老板所取代。

知识管理革命

伴随着知识社会的到来，人类发生了新的革命——知识管理革命。在知识社会中，真正的投资不再是机器和工具，而是知识工作者。如果没有了他们，不论机器多么先进，都无法产生生产力。

管理学先驱泰勒所提出的“科学管理”提出：管理的职责在于衡量。在泰勒的观念里，管理者仅仅是承担监督责任的人，是记录员、报告员，负责收集与决策相关的信息，这造就了一个致力于监督、测量和观察的管理“品种”，成了后来的中层管理，但是这种仅仅致力于提高效率的管理，却成了影响企业效率和决策的最大障碍。

当以知识为主要“生产资料”的脑力劳动超越体力劳动的贡献，“知识工作者”的重要性超越体力劳动者，泰勒的“科学管理”就面临了重大的挑战。

彼得·德鲁克曾指出：这100年来，管理学最大的成就，是把体力劳动者的生产力提高了50倍。体力劳动者的重要性固然不可低估，但这已不再是21世纪面临的最大挑战了。21世纪最大的挑战，是如何提高知识工作者的生产力。

知识工作者，既包括有知识的员工，也包括老板。管理的重要性日渐提升，成为一门新的知识学科。

管理，不仅是确保企业高效运转的工具，也是基业长青、健康发展的保障，还是推动技术升级、经济增长与社会进步的加速器，更要发现人之价值、提升人之价值、激发和释放人之创造力与想象力，并最终让人获得成就感、尊严和自由的核心保障。

在知识型社会中，知识是工具，知识的重要性取决于对完成任务的作用而定。所以，知识社会需要一个独特的功能——知识管理。

无论组织从事什么样的业务，所有的管理者都做着相同的事情，他们必须将具备不同知识的人集合起来，共同完成一个目标。他们必须尽心思考组织追求的结果，必须定出目标。管理者必须让人们将优势展现在对目标实现的绩效上，而将劣势变得无关紧要。

知识工作者都有责任去思考“企业经营理论”，这也是组织决定不做什么的假设前提。他们需要一个“器官”（部门）或一些工具去思考战略，亦即可以把企业目标转变为绩效表现的方法。他们必须要定义组织的价值：奖赏和惩罚系统、精神和文化。

在所有组织当中，管理者既需要管理知识作为工作和纪律，也需要理解组织本身，其目的、价值、环境和市场以及核心竞争力的知识。

在19世纪时，管理几乎无人知晓，如今却成了工作的中心。大量受过良好教育的人投身管理领域，管理的水平决定了经济进步的速度和质量，决定了政府服务的效率，决定了科技进步的力量。我们的“管理”方式、我们塑造组织形态的方式，影响和反映了社会的走向。

从“知识”到“心智”

管理学思想开始关注人的问题，并不是出于人道主义考虑，而是受到绝望的驱使。由于个人拥有了自由和平等人格，不再从属于某个雇主，个人和组织价值观问题就凸显出来。今天的员工不忠于任何人，只忠于自我。只要管理方法不考虑到人类本性和动机，就摆脱不了怠工、罢工、“摸鱼”、“内卷”等行为。

公司变得越来越像个部落，是一群价值观类似的人的选择。然而，如何确认自己和他人的“价值观”？你真的了解自己的价值观吗？我指的是“行”出来的，而非只是“说”出来的。如何理解他人的“价值观”，即便是他“行”出来的，你理解得对吗？

面对同样一件事，有些人想得更乐观、有些人想得更悲观；遇到一个困难，有的人习惯于从外部去找原因，有的人习惯于从自身去找原因。这些具有惯性的思维方式就是心智模式。简而言之，所谓的心智模式，就是我们头脑中惯有的组织和加工世界的方式。

每当我们看见别人的一个行为，都会在大脑中产生一个想法，表面上看起来是他人行为的映射或投射，其实是我们思维的“推论阶梯”的产物。推论阶梯揭示了人们非常容易基于选择性的信息、错误的假设和偏颇性的结论形成不正确的信念。

我们寻找什么，就会看见什么。我们知道什么，就会寻找什么。

如果把思维比作一部复杂的机器，把人的行为比作这部机器的输出，那么心智模式就是驱动这部机器的底层操作系统，而知识、经验则像是底层操作系统之上的APP（应用程序）。如果不升级底层操作系统，APP、信息量再多也没用，还会信息过载，以致卡顿、无法运行，甚至宕机。

为何如今大家认同马斯克说的“第一性原理”、芒格提出的“多元思维模型”？正是因为它们可以帮助我们梳理、清理过载的信息和知识“APP”，但仅仅这样不够，真正能升级我们的“底层操作系统”是心智的突围。罗伯特.凯根等在《心智突围》一书中提出的如何打破“变革免疫”（Immunity to Change, 简写ITC），将是每一个知识工作者、每一个人都需要学习和掌握的。

心智模式决定情绪和行为，并决定我们如何发展自己的心智模式。德鲁克在著作《21世纪的管理挑战》中提出：“21世纪，所有知识工作者都需要学会自我管理。” 这种管理，不是拼命学习知识，运用知识，还包括如何“运行（Operate）”这些知识。

21世纪，仅追求成为“知识工作者（Knowledge worker）”已远远不够，我们必须成为“心智工作者（Mind worker）”。正如运行一台计算机，不仅需要有足够的内存空间和数据量，更需要更强大的操作系统（OS, Operation System）。

尽管成功的企业层出不穷，但想用任何确定的单一原因解释为什么有的企业成功了，有的失败了，最终都像“用瓶子捕捉闪电一样令人生畏”，但这项工作又总是充满着诱惑，散发着迷人的光晕。管理学像一支不断进化的物种（这就是为何公号取名“管理进化论”），总是让理论家的美梦落空。管理实践的真知，不仅一次次地从理论家眼皮底下溜走，也一次次从一度成功的实践者指缝中成功逃脱。这也是为何诺贝尔没有管理学奖项的原因。

管理，没有最终的答案，只有永恒的追问。越来越多的人都能感受到：21世纪，管理比其他任何力量都更强烈地影响着我们的现在和未来。人类的好奇心和寻求安全和掌握力的本性，会推动我们继续探索卓越企业的奥秘，但是绝无可能一劳永逸地揭示出卓越管理的终极样貌。或许正如克雷纳所说：“对于成功的精髓，我们注定只能惊鸿一瞥。”