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过去的这个周末有一条大新闻：全国首套房贷利率下调20个基点。对有的人来说，这条新闻催生出了一个问题：要不要买房呢（首套房）？
买不买房，这是一个决策问题。人活一辈子，就要决策一辈子。
大部分时候，我们是做一些日常的小决策，诸如周末去哪个餐馆吃饭，带孩子去哪个公园玩……但如果拉长到整个生命周期看，一个人怎么度过这一生，是由他每个人生阶段的决策结果所决定的：
义务教育阶段读什么学校（由父母决策）
高考之后怎么填志愿（大概率由父母决策）
大学毕业去哪个城市，找什么工作，选哪个伴侣，要不要孩子……
这也是为什么我们常说：选择很多时候比努力更重要。
接下来的这一个月时间，“教育最优解”将特别推出一个“决策”系列专栏。
不要觉得决策这个东西和教育话题无关，一个成年人学会决策，或者教一个孩子从小学会决策，这件事的意义超乎想象。
我们还是先看定义，什么叫决策。
现在有两个东西让你选，其中一个又便宜又好，另一个又贵又不好，那傻子也知道选哪个，这不叫决策。
所谓决策，就是你一定面临的是两难选择，甚至是n难选择：一边是便宜但不太好，一边是好但是贵，又或者还有好几个是质量价格都凑合，这时候怎么选？
很多时候，A选项能解燃眉之急，但是肉眼可见的对未来没啥帮助，B选项倒是立足长远，但是你能熬得过眼前的这个困难吗？
凡此种种，才是决策。
那有人可能会觉得，决策能力，应该跟智商有关吧，一个大家认为聪明的人，决策能力总要强一些。
不见得。加拿大心理学家基思·斯坦诺维奇有本书叫《超越智商》，他认为决策能力和智商是两种完全不同的东西。
作者举了很多例子，生活中的一些人，可能十分善于学习，是个学霸，然后工作能力也强，是个业务骨干，但是他的决策能力真不一定行。
这个其实很好理解，那些高智商高学历的知识分子，20年前如果有机会买房而没有果断出手……别说你不会后悔。
而另有一些人，看着没啥硬实力，却能带领一帮在各垂直领域水平很强的能人建功立业，比如刘邦，这种成功的秘诀，很可能就是他有决策能力——最典型的，他知道什么领域该用谁，这就很了不起。
毛主席的决策能力就更不用说了，彭真曾这样评价：“几次重大关头，毛主席的意见开头多数人不赞成，他是孤立的，但最终的事实证明还是他正确，他高明，他站得高、看得远。”
为什么我们普通人看一些伟人的决策能力，都佩服得不行，都觉得这种能力很神奇？其中至少有一个原因：普通人很少主动给自己做决策的机会。
我们或许应该承认，我们生活中的绝大多数事情，都像是走流程一样：你今天该上学上学，该上班上班，学什么，做什么，都是别人给你设定好的，在这个过程中，你可以考出好成绩，做出好业绩，但你从来没拿过什么大主意。
想想看，我们所谓的那些纠结时刻，最后是怎么结束的，是不是“不了了之”？
我们极少有冒着风险做出什么重大决定，也因此，我们没有怎么承担过那种错误决策的后果。
在这里我们不是鼓励你轻易做出比如裸辞、闪婚之类的决定，我们的意思是，决策能力，也是可以后天锻炼的，是需要被科学对待的。
也就是说，我们应该让自己的每一次决策，都尽量科学。想要做到这一点，无非三个步骤：
第一步，看看我们手里有哪些选项。
很多人做决策是真的连第一步都没做到，因为他们往往认死理，根本意识不到还有很多别的选项。
这里还有个好玩的现象，如果让我们给别人出主意，我们总是头头是道，可是对自己面对的局面，我们要么是混乱，要么是草率，总之就是不会调用理性。
克服这种毛病，首先你得冷静下来，找张桌子，坐好，摊开纸，尽可能的在纸上写出各种选项。比如很多人都知道“思维导图”，这个东西其实也很适合用于做决策。
另一种常见方法就是头脑风暴，现在很多公司开会都喜欢用这套，尤其涉及一些创意决策的时候，每个人把自己的想法都写到白板上，先不考虑可行性，先追求越多越好。
在头脑风暴的过程中，有人主张应该请“外行”也参与进来，因为外行往往能突破专业思维束缚，提供更巧妙的解决方案。
当然这里要说明一下，决策的多样性，是指视角和思维模型的多样性，而不是利益诉求的多样性，你请一群人来决策，这群人不能有相互之间的利益冲突，否则这个头脑风暴将是一场灾难……
第二步，评估各选项的价值，选择那个价值最高的选项。
这听起来是一句废话——我难道不知道要选最好的选项吗？
可是相比第一步需要冷静，这第二步更需要一种“左右互搏”的思维。
决策为什么会错，一般都是错在个人的认知局限，我们通常都是非理性的倾向于某一个选项，或者强烈的反感另一个选项，那么现在，科学决策要求我们必须强迫自己听取反对意见。
有句话叫“千人之诺诺，不如一士之谔谔”，高明的决策者，会刻意的给自己找一些反对者，如果没有合适的人选，就自己扮演那个反对者，以此来警示自己不要一意孤行。
这也是为什么我们说高级的思维模型有一个特征：看一个人的脑子里能不能容纳截然相反的两种思想，但又不影响他的日常处世原则。
《思考，快与慢》的作者丹尼尔·卡尼曼给出过一个方法，就是多去看别人做类似事情的时候，不同决策最后的结果是如何。
因为别人的这些经历，对你来说都是“信息”，而“信息”是一切决策的基础，这一点我们以后会专题讨论。
很可惜，低水平的决策者没有采纳卡尼曼的意见，他们总觉得自己是特殊的那个，他们总觉得这一次情况不一样……
第三步，执行过程中，根据实际情况进行调整。
为什么这个调整值得被当做单独的一个步骤去强调呢？因为太多人做决策根本不给自己留余地，他们对决策这件事的理解就比较狭隘——决策嘛，定了就是定了，定完又改，那还叫什么决策。
按照这样的脑回路，好像调整了，就等于决策失败一样，但这其实是有问题的。
因为我们一开始就说了，如果决策也讲科学，讲技术手段，那么调整这件事本身恰恰证明了决策的科学性——未来总是不确定的，当你遇到某个之前完全没考虑到的情况，你真的不需要做点改变吗？
当然，这件事也不能走到另一个极端，一有个风吹草动你就马上改，所以，难点就在，到底是要坚持，还是不坚持？
这个今天没法展开说，原理上讲，要看新的信号是否强到足以改变最初逻辑的程度，而不是去考虑沉没成本、个人的面子之类的东西。
以上是三个步骤，最后我们还需要特别强调一件事，这件事需要手动加粗——
我们需要把决策过程和决策结果分开对待。
决策本来就是对未来和未知的一种预判，所以不确定性是前提，也就是说，正确决策不一定带来好的结果，反之错误决策也不一定带来坏的结果。
换句话说，我们不能根据结果的好坏，去评价当初的决策水平。
像那种常见的，失败了就去追究责任，赢了就开个庆功宴，那是非常土的模式，是不讲科学的做法。
一个高明的决策者，从来不会去在意每一次的具体输赢，而是要建立一个赢的概率大于输的概率的科学决策系统，如果你是德州扑克或者股票爱好者，这个道理应该很容易明白。
再进一步说，如果我们真的认为决策是一个科学的系统，是有技术含量的，那我们作为决策者，是不是应该有一点运动员的精神？也就是全力以赴的去比赛，不要对结果患得患失。
如果上面这些决策的注意事项，我们都已经做到心中有数，那么剩下的工作，就是尽可能多的挖掘有效信息了。
比如对一个今年即将高考的学生来说，高考固然重要，但高考他需要做的主要是“努力”（可能具体答卷过程中涉及少量“舍小保大”的决策），而高考结束后的填志愿环节，就是可能比“努力”还要重要的“选择”了。
现在假设你已经有了科学决策的基本认知，具体到高考填志愿这件事上，如何实操呢？全国3000所高校，剔除到大部分明显不符的选项，每个考生少说也有上百个选择。
面对这种“百难处境”，光靠科学决策的原理肯定不够，这时候的成败关键在数据——
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