应该没有哪个行业,像地产行业这么关注排行榜了。
各种榜单不仅多,而且细,销售榜、拿地榜、年度榜、月度榜,似乎所有房企都在朝着一个目标,按月进行着“分科月考”。
大部分主流排行榜,唯一的衡量标准,就是规模。销售榜是当下的规模,拿地榜是未来的规模。
因为在过去十年 ,冲规模是行业的“主赛道”,各家房企都在这个体系里面竞争。规模在这段时间里,几乎能影响房企经营的各个方面。
一是盈利能力。行业上行期,地价其实涨得比房价快,行业整体的利润率持续缩窄,房企要想维持利润,就必须做大规模,也就是“薄利多销”。规模能对冲利润的收窄,也就间接的代表了企业的盈利能力。
二是抗风险能力。过去行业的周期性比较明显,而且存在明显的板块轮动现象,要降低风险,就要求房企分散投资,广泛布局,也就是所谓的“鸡蛋不能放在一个篮子里”。规模上来以后,能够加大腾挪的空间,东边不亮西边亮,对冲周期性风险。
三是融资能力。排行榜不仅仅是地产人看,金融机构也看。“三条红线”以前,行业排名就是很多金融机构给房企融资的重要依据。规模房企能够拿到更高的信用评级,更低的融资成本。这种资源优势让他们在合作、拿地时更加所向披靡。
四是人才吸引力。规模和排名的上升,能够增加对优秀人才的吸引力。不少地产人到头部房企镀金,出来后就身价倍增,和现在点名不要某些头部房企员工的情况,完全不一样。
但现在这四个逻辑都不成立了。在衡量房企竞争力的时候,单一维度的比较,变得没有太大意义了。排名靠前的房企,不一定比排名靠后的房企活得更好。评价一家房企的实力,不能再简单粗暴的看排行榜。
下面具体来说两个问题。
1、为什么说地产行业不应该再关注排行榜?
2、不看排行榜以后,靠什么评价房企实力?
排行榜已经不能
反映房企实力了
过去的说法是 ,规模就等于江湖地位和话语权,谁排名高,谁就是老大。所以很多房企对于排名有很强的执念。随着巨头跌下神坛,规模已经不再是实力的体现,江湖规则也发生了变化。
1、“大”不一定“强”,越大的房企,风险管控难度反而越大。
规模大,意味着同期开发项目多,对应的往往就是布局广泛、合作开发项目多,这两点都是当下最大的不安全因素。
先说布局广。大量项目的同期开发,需要足够大的市场体量。所以规模型房企,要么是全国性布局,要么是在城市圈里往下沉。但是,现在的市场环境,最大的特点就是结构性分化。东南部沿海相对容易,中西部相对艰难。一二线容易,三四线艰难。
规模房企盘子大了,各个区域操盘能力参差不齐,很难保证所有城市的拿地研判、产品定位都不失误,风险管控难度更大。部分区域的销售不畅,就很可能让一家大型房企现金流承压。一些头部房企,目前就因为这个问题十分煎熬。规模小的房企,布局相对集中,如果选对了城市,生存风险反而要小得多。
再说合作开发。目前一些非常稳健的头部房企也传出现金流紧张的传闻,根本原因就是很多合作方出现风险。一方面拖累项目进度,拖慢回款,一方面被迫收购项目合作方股权,又占用了大量的企业现金流,打乱了正常的经营节奏。
这类房企,单纯分析企业的财务状况、经营能力,很难看到这样的风险隐患。要彻底消除这些风险点,就必须收缩,很难维持原有的规模。可能规模会萎缩,排名会下降,但企业反而会更安全。
2、现在的土储,不再等于未来的规模。
过去,我们关注房企的新增货值,是因为今天的土储,就是未来的规模。拿地榜上排名靠前,一定程度上可以反映企业的经营战略和运营能力。
拿了地,要么卖,要么囤。如果要卖,拿地企业要有足够的开发和运营能力,能在一定时间内把土地转变为销售额。如果囤,说明企业判断市场处于上行期,土地增值的幅度,能覆盖囤地带来的融资成本。需要企业有足够强的判断力和融资能力。
但是现在公司拿地的目的更加复杂,一些国企和地方城投,为了稳定市场信心拿地,拿到土地后,并没有打算在短期内进行开发,也不期望通过囤地来赚钱。这种拿地逻辑下,排行榜上再靠前,也没有太大的现实意义了。
抛弃规模论后
要建立新的评价体系
全行业盯着排行榜,是过去“规模论”畸形价值观的产物。
终于,现在大家不那么关心一家房企大不大了,而是更关心一家房企稳不稳。但其实,“大”和“稳”都是单一维度的评价标准,都不能客观呈现一家企业真正的实力和价值。
优秀的房企不能按月、按年去看,要拉长周期,穿越周期去看。抛弃规模论的评价体系后,我们应该建立一个包含了经营能力、债务结构、产品力和运营力于一体的综合评价体系。
1、营业收入结构
目前,房地产行业增量见顶,已经成为行业共识,多元化发展成为众多房企的新战略。物管、商管,几乎已经成头部房企的标配业务了。但是,房企在这些业务领域表现出来的差距,比住宅领域更大。而且,多元化是要交学费的。
万科在今年3月的业绩发布会上,就向52万名股东致歉,并且反思多赛道同时探索,面临的难度和付出的成本远远超出最初预估,过去开发业务增长速度快,承担了有关成本,但现在市场环境变化了,这些学费对业绩的影响就显露出来了。
在日子好过的时候交学费,总好过在现在再来交学费,万科选择收缩一些赛道,其他一些房企,则已经进入到多元化的初步收获期,多元化业务对业绩的贡献比重已经很大。
例如,去年,华润的商业租金收入高达139亿,同比大涨38.1%,商业体整体出租率高达97%。龙湖去年的购物中心租金收入也已经达到81.5亿,长租公寓租金收入22.3亿,加起来已经103.8亿,突破百亿租金。加上物业服务收入,龙湖去年全年的经营性收入已经达到188亿,相当于一个百强房企全年的销售额。
这些房企,就算是一套房子不卖,每年也能有超过百亿的稳定现金流。
绿城管理的代建业务也已经非常成熟,去年新拓的代建项目,代建费达到71.1亿。今年上半年更是迎来了逆周期的业务爆发,在房企业绩普遍腰斩的情况下,绿城管理上半年收入还同比增长了16.4%。绿城中国代建项目的销售金额占据了绿城前七个月全部销售额的25%。
房企营业收入结构单一,必然会具有战略脆弱性。多元化业务全面支撑整体业绩,是体现企业实力的一个重要维度。
2、债务结构
也就是企业的安全垫厚不厚。
中海在经历1998年金融风暴后,始终坚持20多年净负债率低于40%,在手现金长期保持在总资产的10%以上。万科也是连续20年净负债率低于40%。龙湖则一直强调不做非标、前融,在财务上、债务结构上始终保持谨慎,一年内到期的短期债务保持在10%以内,现金短债比更是超出其他示范民营房企4到5倍。
严格的财务纪律,前几年一度让这些房企被质疑“掉队”,拉长周期来看,来能明白“流水不争先”的道理。
3、产品力和客户资产
相较于土储,客户资产是当下房企更重要的一项隐形资产,这是各大排行榜都呈现不出来的。在这一波行业地震里,很多房企因为长期的口碑,表现出了很强的韧性。
例如,温州的烂尾项目“华臣一品苑”,曾经多次盘活烂货,业主信任度极低。在通过“资金+代建代销”模式盘活后,引入蓝城,对项目进行改造升级,改头换面,贴上蓝城品牌。进入销售阶段后,2天内认筹达到50套。市场客户对蓝城品牌的认可度,吸引了大量合作方来寻求合作。
郑州的项目“永威金桥西棠”,烂尾后,业主对项目复工的核心诉求,竟然是依旧保持永威操盘、永威品质、永威物业,这种客户忠诚度,是长期的产品力和服务力凝聚的,越是在行业下行期,越能爆发出巨大的价值。在行业危机过去后,这些中小房企依然会有很强的生命力。
4、布局策略和运营能力
除了产品力,运营能力和布局策略也是一家评价一家优秀房企的重要维度。
例如,今年最豪横的民营房企,滨江,之所以在现在的市场环境下,依然敢大举拿地。
一个原因是深耕杭州,并且在杭州保持了很高的市占率。
相较于其他城市,在这轮下行行情中,杭州楼市表现比较坚挺,而滨江在杭州的市占率始终保持第一。
极致的布局,加上极强的市场主宰力,让滨江去年基本未受到市场降温的影响,8成以上项目的中签率低于20%,9成以上的成交单价在3万以上。上半年,百强房企销售额同比腰斩,但滨江的销售现金回笼达到322亿,同比反而增长了6%。
另一个原因就是超高的周转效率。
建面不到10万方的项目,滨江从拿地到清盘,时间仅约6-8个月。一方面良好的政商关系,让政府愿意配合审批加速,一方面区域深耕积累的市场号召力,则保证了去化效率。
同时聚焦杭州,也建立了很强的集采成本优势和管理成本优势。
只要重仓的区域发展长期向好,或者能够找到第二个杭州这样的关键城市,滨江就一定会有很大的发展空间。
一个人是否优秀,不能只看赚钱能力。一家企业是否优秀,也不能只看规模。
经过这次的行业危机,大家的关注点,不应该再停留在榜单上谁上谁下,而是应该带来一次对单一维度评价标准的大反思。
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