对话何小鹏:要么足够精彩,要么轰轰烈烈死掉

热点资讯2023-01-12 10:32:33智慧百科

对话何小鹏:要么足够精彩,要么轰轰烈烈死掉



造车是一个后悔的哲学。

采访|《中国企业家》记者 何伊凡 任娅斐

文|任娅斐编辑|马吉英

图片来源|中企图库

“很多人跟我讲,造车是一个后悔的哲学。”在广州总部接受《中国企业家》专访时,小鹏汽车董事长、CEO何小鹏表示,造车是一个长周期的事情,如果规划不清晰,会很痛苦。

对他来说,这种“痛苦”是一种全新的体验,也激发了他的斗志和更大的潜能。

2017年何小鹏离开UC加入小鹏汽车,造车5年来,经历过高光,也数次陷入低谷。他曾一度面临诸如融资难、现金流吃紧、芯片荒等现实难题,也在2021年实现过完美逆袭,在2021年成为造车新势力的销量冠军。

但在2022年,新挑战又出现了。新车G9上市的波折让他重新思考组织架构、产品业务、运营管理、宏观环境等话题。“小鹏汽车过去太过于关注技术创新,但技术创新最终服务于客户。在技术创新到客户的过程中,我们做了事情,但是没有做到足够好。”何小鹏说。

硬币总有两面,在何小鹏看来,这是挑战,也是“2022年最好的事情”:“因为出现了错误,所以看到了自身更底层的问题。”

强调底层“逻辑”,是过去多年产品经理的身份在他身上刻下的痕迹。如果回到造车之初,他会跟当时的何小鹏说,“造车好痛苦的,要想清楚。”但进入造车这个最难的行业之一,他也认为是一种幸运,“对我有很多的锻炼,认识了很多朋友,也锻炼了一点点酒量”。

更重要的是,他认为,“在中国的经济环境下,我觉得一定要有人在硬件加软件的组合上进行创新,只有做成这样的事情,将来你才有基础去做一些更有挑战、更酷的事情。”

造车给他带来哪些改变?对产品的认知是如何建立起来的?判断决策的底层逻辑是什么?如何评价雷军、李斌、李想?2023年1月,《中国企业家》深度对话何小鹏,试图找寻这些答案。

本次对话的内容要点包括:

1.造车是一个后悔的哲学。因为造车是很长周期的事情,可能要花24个月到48个月,这个时候你需要规划当时的环境、变化和想法。如果规划不清晰,你是很痛苦的。

2.小鹏汽车过去太过于关注技术创新,但是在技术创新到客户的过程中,没有做到足够好。

3.今天绝大多数汽车人内心是不相信智能化的,他们认为智能化只是销售的方法论,或者营销的噱头。但是熟悉互联网的人都知道,这是一个巨大的机会。

4.中国有很多企业管理很好,但是如果抄它的话,必死无疑,因为你没有它的天时、地利、人和与成长环境。

5.我们高中老师就喜欢问我最近怎么样了?最近说话多不多?

6.能者上,不能者下,如果有一个能者超过我了,我还有股份,再给他一些股份,等于他在帮我创造价值,我为什么要去控制它呢?他只要是为企业好,我就会拼命鼓掌。

7.我从来没有觉得雷军是我的对手,就是导师、大哥。但是我不想成为他,我觉得他太累了,太努力了。

8.要不然做得足够精彩,要不然轰轰烈烈死掉,小而美不是我想做的事情,我的目标就是最上面。

以下为对话整理(有删改,完整对话视频将于近期播出,请关注中国企业家视频号):

我们还有非常多的牌

《中国企业家》:2022年蔚小理三家都遇到了一些挑战,也有很多反思,你对2022年的感受是什么样的?对2023年有什么展望?

何小鹏:如果用一个词来形容2022年,我觉得是“仰望”。

什么叫做仰望?仰望在某种角度上是站在一个谷底,是一种深度的反思,是对未来的期望或者要求会更高。比如我们在2021年定的战略规划是期望做成一个有很好利润的公司,但是2023年我们看到市场的变化是,智能汽车会像电脑、智能手机的发展一样,最终只有三家到四家。在中国除非你有非常好的差异化定位,否则很难成为一个小而美,或者是中而美的公司。所以我觉得2022年是站在挑战之中,仰望下一个五年。

《中国企业家》:这个词用的非常好,仰望不只是往上看,也包含着往后看和往前看。如果往后看进行复盘,你觉得过去一年有哪几件事做得还不错?哪几件事是需要深度反思和做一些行为上的调整?

何小鹏:造车的时候,有很多人跟我讲造车是一个后悔的哲学。



《中国企业家》:怎么理解?

何小鹏:因为造车是一个很长周期的事情,可能要花24个月到48个月,这个时候你需要规划当时的环境、变化和想法。如果规划不清晰,你是很痛苦的。造车和互联网不一样,互联网没有供应链,没有制造,是数字资产,所以追求迭代,甚至一天一迭代,你不用想得很清楚。

回到2022年,我觉得第一个没有做好的事情,是没有判断好行业的变化、宏观的变化对汽车行业的影响。比如没有判断出来电池涨价会如此之高。2021年最难的是什么?芯片的供给。2022年最难的是什么?电芯的涨价。电芯涨了60%,导致整车成本涨了20%。

第二个没有做好的事情是我们的新车G9。小鹏汽车过去太过于关注技术创新,但技术创新最终服务于客户,所以在技术创新到客户的过程中,我们做了事情,但是没有做到足够好。

2022年最好的事情是什么?因为出现了错误,所以看到了自身更底层的问题。

《中国企业家》:有没有被这些错误击倒?

何小鹏:不会击倒。为什么?我们之前是迎风跑,核心是谁跑得最快,如果是10年的规划,核心是谁跑得更远。2022年给了我们很好的反思机会以及很好的时间去调整,因为我们还有非常多的“牌”,所以现在的调整是不慌的,是稳定有序的。所以2022年对我们来说就是重新考虑了未来5年的规划,调整了整个组织体系,今年也会继续,这是我觉得做的一个非常有价值的事情。

要么足够精彩,要么轰轰烈烈死掉

《中国企业家》:刚刚你说造车是一个后悔的哲学,当然这个后悔的哲学不是最近几年才出现,可能它是贯穿汽车工业史的一个发展逻辑。

回到小鹏汽车,其实有一些压力2022年你是没有办法化解的,比如原材料涨价,有一些可能早一点意识到是能够化解的,比如和用户沟通的问题。在2020年或者2021年,你为什么没有意识到这个问题?



何小鹏:首先内部在价值观上,一个很重要的问题是没有全力以赴做好这一件事。企业刚创立时,可能所有人都在做一件事情,企业快速成长的时候,会有更多人同时做几件事情,这就要求你有更统一的价值观,更强大的组织和管理能力。小鹏汽车是一个中型的创业公司,综合管理能力就要提高,比如你有想法但是你的行动没有做到,你原来想做到75~80分,但行动能力却滞后了10~15分。

第二个问题是市场在变化,3年前整个市场关注度不高,从去年开始,市场的火热程度起来了,所有人会期望你做得更好,客户会期望更多,要求也更高。这个时候企业也在往上发展,你本身就应该做得更好,但是你没有做到,就会形成落差。

另外小鹏的产品路径可能跟其他公司不一样。他们可能是先做比较贵的车,往下打,我们是往上走,那用户的期望也会有差别。当然,对我来说,反思就是如何让我们明天的组织能力去适应这种变化。

《中国企业家》:你自己在这个过程中感觉到往上冲的痛苦吗?

何小鹏:我觉得这个压力(让我)很兴奋。从前五,前三,逐步走到前二,这是一个过程。首先你要进去,然后不断地改变自己,包括产品、销售能力、客户体验等等,小鹏走出勇敢且扎实的一步,这一步至关重要。

我觉得在过去的实践里面,有很多企业这一步要不然不敢走,要不然走的很弱。我们有一个总结是说,好的时候实际上我们没有那么好,有问题的时候实际上我们也没有那么多问题,只是说我们对自己的期望高了,客户们对我们的期望也高了,我们还没有做到足够好,但是我们没有退步,只是没有跑得更快。

《中国企业家》:我有一个判断,想跟你验证一下,蔚小理三家是不是都处在一个中间的位置?因为上面有特斯拉、比亚迪,再往下还有一大堆追赶者,卡在中间的位置是最难受的,你自己怎么看这件事?

何小鹏:不会,如果我在下面的位置,还要往上看两层,如果我在上面的位置,我还要再往上看,我觉得永远都是这样的逻辑,就是仰望,你在不断往前走。我对于内部的逻辑是,要不然做得足够精彩,要不然轰轰烈烈死掉,小而美不是我想做的事情,所以我不会有在上下中间的这种压力,我的目标就是最上面。

下一个五年,智能汽车是行业大赛点

《中国企业家》:你自己第一次开G9的时候,有感受到兴奋和紧张吗?

何小鹏:我开了好多次,开了三四十公里的时候,对G9的机敏性、操控性和底盘的感觉是非常好的。一定要说很强烈的(兴奋感),小鹏汽车的第一款车,我开的时候是更兴奋,更激动的。



《中国企业家》:每一款车你自己都试驾过,是深度的用户,你记忆中开哪一款车的时候,这种紧张感会更强烈,觉得需要改的地方特别多?

何小鹏:G3的上一款。我们内部代号叫David,后来没有推出来。我是2018年年底开的那款车,开到路上几十公里就抛锚了,但是兴奋感、紧张感都有。

2022年让我印象深刻的一次是试驾P5 CNGP(城市NGP智能导航辅助驾驶)的时候,因为我每个月左右会开一次,但这是我开了那么多次智能辅助驾驶,第一次感觉到很轻松,很放心,觉得它安全且不傻。

《中国企业家》:什么叫不傻?汽车怎么做到不傻?

何小鹏:我希望我们的智能驾驶开起来像是一个开了几年的司机,而不是一个刚刚会开车的新手,因为他对很多环境的处理不够娴熟,效率不够高。我觉得它能够判断什么时候该切线,知道什么时候开始加速,如果有个车变了一下,我该减一点点速,但是不要刹停,那个时候我会感觉到它比较聪明,更像一个真实环境的人在娴熟地开车。

所以那次开P5的时候,让我比较兴奋的就是,那是我第一次觉得高等级智能驾驶会在之后快速形成拐点。因为以前所有的智能驾驶都是帮忙不添乱,但是真正能够让驾驶习惯产生改变的,一定是高等级且全域的覆盖,不是说你只能在100个场景里面覆盖3个场景,但是有97个场景是你的主场景解决不了的事情。



《中国企业家》:2023年行业的赛点在哪?你会在哪个地方押注?

何小鹏:我觉得下一个五年会从上一个五年的新能源化进入到智能化+新能源的组合。上一个五年,“智能”是让你更舒服,但是没有它,你也行,下一个五年,核心是让你慢慢形成依赖,当你换一辆车,你会觉得不习惯。再下一个五年,就是2027年到2032年,我认为无人驾驶会真正走到一二线城市。

所以我们认为下一个五年,智能汽车会是一个大的赛点。

《中国企业家》:对于智能化,你可能比一般人更乐观,因为即使是特斯拉,在国内它的智能驾驶选装包的订阅率也不到2%,你怎么看这个事情?

何小鹏:第一,我比绝大部分人坚信(智能驾驶)的原因,是一开始我就认同。我相信它不会像智能手机一样,3年就改变了,它需要一个过程,这个过程刚好给了我们机会。第二,在中国,小鹏的智能驾驶是走在最前面的,我们已经碰到了这里面的所有问题。

《中国企业家》:其实智能驾驶有不同的解决方案和合作模式,但是小鹏还是倾向自己做闭环?

何小鹏:因为我们觉得智能驾驶是真正实现智能汽车的第一步,也是最重要的一步。有很多解决方案提供商,在量产、规模上都或多或少碰到了挑战,它需要硬件、软件、客户、安全场景、成本交付的全逻辑,我觉得靠单一公司是做不到的。但是10年以后可能会有公司能提供低成本的解决方案,但那时就会碰到另外一个问题,汽车厂商是变少了还是变多了?如果变得越来越多,这样的解决方案公司是做的非常好的,如果变得越来越少,它是很难的。


何小鹏认为,下一个五年,智能汽车是一个大的赛点。来源:受访者

《中国企业家》:2023年你们要推出新的开发平台。对于平台化你的思考是什么?

何小鹏:2020年小鹏汽车就在开发下一代平台,2023年会全部推出,G9是下一代平台的第一款车。当我们在平台上推出三款车之后,后面供应链能力就会有一个很好的提升。

2017年到2022年,第一个五年是往前狂跑,不知道哪些地方对,哪些地方不对,试完之后在对的情况下做成稳定的一代平台,平台运行一段时间之后再跳跃到下一个平台,这样就会更有章法,而且成本控制得更好。我们跟很多整车厂不太一样,整车厂是五年、十年的规划,但是我们第一期认为是以创新为导向,第二期是在创新的基础上,做成有价值的创新,且把客户体验做好。

《中国企业家》:在SKU上会做一些调整吗?你之前是不认同爆款逻辑的,但是你们也做了一些SKU的简化。

何小鹏:随着车型数量的提高,单车型的SKU会越来越少,甚至到了明年,有些车型的SKU只有一款或者两款。我觉得将来智能汽车每一款车型大概在一到两个SKU,就比较合理了。

《中国企业家》:供应链今年会有一些动作吗?比如电池,你们是不是成立了一个叫广州鹏悦动力的电池公司?

何小鹏:我们没有成立,这是外界的误读。我们的规划比较清晰,围绕智能化领域,我们实际上做了非常多的事情,比如今年会推出全场景智能辅助驾驶XNGP(的主要功能),在有些领域我们希望做减法。

《中国企业家》:哪些是需要做减法的地方?

何小鹏:比如我们现在不考虑在电芯领域做投入。其实做每一个领域都很难,做成功了都很好,但是要看你投了多少钱,你投100块钱跟投100万是两种风险。在(电芯)这个领域,我们现在选择合作。

既要守正出奇,也要思考远方

《中国企业家》:你们今年应该做了很多的组织复盘和战略复盘,因为对新造车企业来说,组织的复杂程度很高,你既要懂制造,还要懂互联网、懂智能化、懂用户运营,这对组织的拉通性、灵敏性以及稳定性会有很高的要求,你怎么看这个问题?

何小鹏:我觉得做汽车企业,两个基础能力很重要,第一个是规划能力,第二个是组织能力。就像建楼,如果不挖地基,可以建一两层楼,但是要建80层、200层的房子,你的思考逻辑就会完全不一样。2014年、2015年中国有数百家造车企业,最后只活下来几家,大部分开始碰到的是资本的挑战,很快就是管理的挑战,所以从去年下半年到今年我都会持续调整组织。

我们现在是从1到2再创业。1就是建立了一个基础的品牌,一个基础的团队,推出三款到四款产品,获得一定的市场份额。再下一个门槛,可能是50万辆。当然真正的门槛,我觉得是要达到100万~150万辆这个级别,你才拿到了智能汽车的门票。这个时候组织能不能适应?所以在从1到2的时候,我们考虑的是如何筛选优秀的人才,如何用合理的机制激励他们。



《中国企业家》:互联网公司一直存在一个万人陷阱,到了一万人的时候,组织的挑战是倍增的,小鹏遇到万人陷阱了吗?

何小鹏:万人陷阱倒说不上,我觉得是万人管理上的挑战。特别是汽车企业,它是分散式的,全国有数百家门店,你怎么去跟这些一线的员工沟通,用什么样的方式管理、激励,这都是不同的逻辑,不同的体系。

《中国企业家》:所以你这次架构调整要解决的核心问题是什么?你有学习的标杆吗?

何小鹏:没有标杆,中国有很多企业管理很好,但是如果抄它的话,你是必死无疑的,因为你没有它的天时、地利、人和与成长环境。其次,组织调整对企业来说是一个相对比较内生的事情,你想大范围学习也很难,因为你已经成长到今天这样的规模了。

《中国企业家》:调整之后,你的很多角色都在前置,比如对产品的管理,现在是你自己主抓吗?

何小鹏:对,第一要前置,第二要联通。大方向做好规划,让前台有足够的灵活度,但是他要知道你规划的价值观,什么是你鼓励的,什么是你反对的。

《中国企业家》:你自己对产品的理解是怎么建立起来的?因为你之前没有真正做过硬件、车,你对智能化倾入了很多情感,但是智能化毕竟要放在一个机械上实现,这两种逻辑之间还是会有一些需要融合的地方。

何小鹏:硬件产品我是不敢做的,之前做的基本全部失败了。互联网产品会更想做到极致,但实际上最后你都不知道你的平衡在哪里,经营在哪里,因为这是两套体系。

进入汽车体系后,我觉得最重要的一是守正出奇。什么叫守正?出奇出在什么地方?守正就是原来传统的你要遵守,出奇是出一两个奇。说实话我们现在还在踩坑,但是踩的坑越来越少。

二是思考远方。什么是奇的东西,什么是该跨越的东西,你要看远方它会变成什么样,但是它到底是10年到达还是15年到达,它的节奏是直线走的,还是曲线走的,既要有一定的计划判断,也要有学习应变的能力,因为市场环境在变化。

《中国企业家》:过去5年当中,守正出奇在你身上有没有这种撕裂感?你感受最强烈的一次是什么时候?

何小鹏:大概2016年底第一台ET(工程试制)车开出来时。我当时还没有入职,他们说开出来的时候两波人都哭了。汽车人哭了,说我们把自己做的一台车开出来了,一群来自互联网的人也哭了,因为这个车没有油漆、没有座椅,只有一个很简陋的方向盘,一堆裸露的电线电池,虽然能开,但他们觉得这不是车。但汽车人觉得这就是生产车的一个过程。

所以这是一种很不一样的思维逻辑,这种撕裂到今天还是很大的折损。今天绝大部分汽车人内心是不相信智能化的,他们认为智能化只是销售的方法论,或者营销的噱头。但是熟悉互联网的人都知道,这是一个巨大的机会,需要你对硬件、制造、客户,有足够的深耕,也许需要10年到15年的学习才能够最终走到彼岸。

《中国企业家》:这一点非常关键,对一个CEO来说有时候最重要的责任是做判断和选择,往A走还是往B,就像拆炸弹一样,剪红线还是剪蓝线。我看到你做判断选择的时候,跟很多人的思考路径不太一样,你这种底层的判断逻辑是什么?

何小鹏:对于很多事情,我会判断最终通过科技变革所带来的产品趋势,而且我会看很长很长时间。因为有很多的科技趋势,最后会改变世界,改变我们周边的生活,如果你判断得很清晰,你就没有勇气去做了,当你有了勇气走进去的时候,你才会去不断调整。

在过去中国太多人是在做效率创新,资源创新。在这种情况下,First Move大的变革就需要有人去做。我觉得第一次创新的东西,大概要10年到15年才能做出来,所以有很多事情你要花10年到20年去思考、投入、准备,但是最终失败还是成功,都是精彩的人生。我可能是一个有点技术情怀的创业者。



《中国企业家》:你在财报沟通会上说,公司的中长期目标是将整体毛利率提高到25%以上,具体谈谈怎么实现?

何小鹏:首先这不是一个短期目标,是中长期一定要实现的目标。其次这个目标的实现不应该仅仅来自于硬件,而应该是软件跟服务。所以我认为自动驾驶、无人驾驶是最开始的一步,后面还有第二步、第三步的逻辑。我坚定地认为,如果汽车领域还是汽油车,还是硬件体系,中国汽车没有走向全球前几的机会,你要守正出奇,补充你的短板,发挥你的长板。

实现价值观的统一,就要多打胜仗

《中国企业家》:你可能也听到过这样的声音,飞行汽车、机器人看起来像是大厂玩的游戏,小鹏现在在创业阶段,进入得是不是早了点?

何小鹏:很多人都说要把一个事情做到极致,但是也有很多事情需要10年、15年的储备才能够做好,SpaceX到现在大概有19年了,前面10年也没有人看好。你没有前10年的基础,也不会有后面第15年、第16年越做越好的逻辑。大部分人讲的逻辑都对,就是聚焦、聚焦、聚焦,但是我觉得人生就几十年,你能够干几件事?

《中国企业家》:还要折腾?

何小鹏:对,他们可以讲他们的,我会干我的。

《中国企业家》:你之前放在这的精力有多少,比如2021年的时候?

何小鹏:实际上并不多,我主要是帮他们拉班子、定战略,现在拉班子的时间就更少了,主要帮他们定战略、定规划,不要做错方向,其他事情都由他们负责。


何小鹏认为,达到100万~150万辆级别才拿到智能汽车的门票

何小鹏认为,达到100万~150万辆这个级别,你才拿到了智能汽车的门票。来源:受访者

《中国企业家》:这次架构调整之后,你说会减少在生态企业上的投入,指的是在这些地方的投入?

何小鹏:是的。

《中国企业家》:是不是你自己也意识到现阶段还是有不同的重点,诗和远方的事情肯定还是要干,但是现在先把眼前的事情做好。

何小鹏:对,认同。

《中国企业家》:你对用户运营的观点这两年有变化吗,你在小鹏汽车的APP上开了个人账号,但是好像没有运营?

何小鹏:我在APP上主要是了解一些事,但是我的同事,我们的很多团队不光是了解,还要深度沟通,并且沟通之后要把它汇拢起来,然后进行下一个阶段的调整或者优化。我觉得在用户运营这条线上,我们原来做的不够闭环,以前有断点。但是我相信在2023年、2024年,我们这条线会做好很多。因为一旦它形成闭环,有了一个体系,一组人,一个流程,自然会调整得越来越好。

换一个角度,最开始做技术创新的时候,客户连行业都很难有认知,在“赌”未来方向时,你要有自己的“笃性”。

《中国企业家》:这是你个人的一个很好的标签:笃性很足。你对你自己笃性的事,投入力度是很大的,而且也不太在乎别人的声音,是吗?

何小鹏:我会在乎别人的声音,但是我会坚定我的道路。

《中国企业家》:怎样防止组织扩大之后,文化被稀释的难题?

何小鹏:这个问题我问过很多人,包括马云,不可避免会被稀释。我觉得第一是控制合适的规模;第二,越大的团队越要做价值观和思想的工作,并且言行要一致。客观、实事求是、言行一致,这个事情没有什么特别,就是要不断带大家打仗,尽量多打胜仗,稳定,把细节做好。价值观的统一是组织能力提高的一个基础逻辑。

《中国企业家》:你跟很多人交流过这个问题,可见你自己对这事也很在意。因为一个组织在变大的过程中,很可怕的一点就是大家都在表演,表演得好像很努力地工作。你刚刚说到要知行合一,其实就是在解决表演的问题。

何小鹏:对,很多公司变大了,就会表演对上,在表演对上的基础上,调整对下的逻辑,最终出了很多问题。

《中国企业家》:在公司里什么样的事会让你很生气?

何小鹏:有很多。因为造车之后让你生气的地方太多了,你经常会觉得这不合理,那不合理,但是你慢慢的见多了,也能够稳定心态了。

创业者既要有自信,又要有自知

《中国企业家》:你上大学之前不太爱表达,为此还专门练过口才,是真的吗?

何小鹏:真的,我们高中老师就喜欢问你最近怎么样了?最近说话多不多?

《中国企业家》:一直到高中你都比较内向?

何小鹏:小学还好,因为那时没有互联网,就是很简单的上学,下学,上学,不看电视,不看报纸,没有手机,没有电脑,也没有爱好,所以你的知识面很窄,除了课本上的知识,什么都不知道。当你什么都不知道,也没有爱好或者爱好很少的时候,你就不会有太多的交流。

《中国企业家》:那会不会很乏味,不太受女生喜爱?

何小鹏:那肯定不太受女生喜爱。所以人生就是要自己改变自己,到了大学我就觉得要变一下,后来参加一些社团,学习演讲与口才,学习怎么卖东西。我最开始去电脑城卖电脑,一天说不出话。因为你看到别人走来走去,你不好意思,你开口他不理你怎么办?我被拒绝怎么办?但实际上最后你迈出那一步什么都无所谓了。



《中国企业家》:后来卖得成功吗?

何小鹏:还可以,反正不算差。我也不是那种天生口若悬河的人,就是以真诚待人。

《中国企业家》:亚信这段经历对你的影响是什么?

何小鹏:碰到了很多的好同事,试了很多种岗位。我觉得一个人如果有机会在工作初期尝试不同的岗位,对你的人生会是一个非常好的事情。因为你那时不知道喜欢什么,擅长什么和能够坚持什么。我可能尝试过七八种岗位,从客服、售后、支持、售前、项目、研发、测试,还是蛮锻炼人的。

《中国企业家》:虽然你看起来不是那种侃侃而谈的人,但是你有一个特点,特别擅长和高手相处,比如在UC创业时拉来了俞永福,在小鹏时也请来了很多高手,你和这些高手相处的逻辑是什么?因为有时候和高手相处是很难的。

何小鹏:我跟一些优秀创业者不一样的是,他们会觉得自己做的很好,能力很强,我一直都认为比我强的人很多,所以我的逻辑是要找到比你强的人,才有可能把企业或者把这个事情做好。

《中国企业家》:对很多人来说这是个美好的愿望,你得真正做到才行,对吧?

何小鹏:我的言行是一致的,我真的会去找。我觉得非常非常重要的是,一个创业者既要有自信,又要有自知。很多人足够自信,但是觉得自己是全能的。以前投资圈有句话:凭运气挣的钱,不要凭实力还回去。很多创业成功的人,包括我,都是有很大的运气成分,所以你要知道,你是在天时、地利、人和的情况下(成功的),不是你个人的能力和拼搏实现的。

《中国企业家》:你在UC时虽然是创始人,但是把自己定位为一个副总经理,这一点蛮难做到的,你的心态是什么?

何小鹏:我找到一个比我牛的人过来,向他学习不更好吗?共同成长。包括在操小鹏的盘子的时候,也是有人比我懂汽车,比我懂战略,比我懂投资。

第一,小型公司一定要找到特点鲜明的人,很牛的人,但是公司做大时就要关注价值观是否一致。第二,一部分人要有足够的全面心跟责任心,不然他在复杂事情上没办法做出快速判断,这个时候就要筛选。

很多人说企业是我的,我有权利把钱留给我的小孩,我没有这个逻辑。我觉得能者上,不能者下,如果有一个能者超过我了,我还有股份,再给他一些股份,等于他在帮我创造价值,我为什么要去控制它呢?他只要是为企业好,我就会拼命鼓掌,我一直都是这个逻辑。

不想成为雷军,他太累了

《中国企业家》:你怎么看待命运?当时俞永福以投资人的身份加入UC,你后来也是以投资人的身份入主小鹏。有时命运像一个圆一样,你自己思考过这件事吗?

何小鹏:没有,你是第一个跟我这样说的。可能有巧合吧,因为我不擅长投资,就像开车一样,有人喜欢坐在副驾驶引路,有人喜欢坐在主驾驶开车,有人喜欢坐在后座鼓掌,我觉得投资人就是坐到后座鼓掌的一个人。我有时候鼓掌都来不及,我说前面右转,他说慢点不慌,那我就上吧,我可能是有点想去控制它。

《中国企业家》:造车对你的改变是什么?现在的何小鹏和做UC时的何小鹏有什么不一样?

何小鹏:如果回到那个时候,我会跟何小鹏说造车好痛苦的,要想清楚。

《中国企业家》:这是个后悔的行业?

何小鹏:没有,永远没有后悔药。我比较有幸进入到一个我认为是最难的行业之一,这对我有很多的锻炼,认识了很多朋友,也锻炼了一点点酒量。

在中国的经济环境下,我觉得一定要有人在硬件加软件的组合上进行创新,只有做成这样的事情,将来你才有基础去做一些更有挑战、更酷的事情,你才能培养一些这样的人才,在未来10年、20年、30年里面去做不一样的事情。这是一个时代的机会,我们刚好站在这一波机遇里。



《中国企业家》:怎么看雷军?他可能是很好的朋友,很好的兄长,也提供过很多帮助,当然也可能是一个潜在的对手,他对你的影响是什么?

何小鹏:我从来没有觉得雷军是我的对手,就是导师、大哥,我们经常一起聊天,但是某种角度我不想成为他,我觉得他太累了,太努力了。

《中国企业家》:他还会比你更累吗?

何小鹏:他才是劳模,我不愿意做劳模。

《中国企业家》:你怎么评价李斌和李想?

何小鹏:我觉得李斌很nice,李想很执着,这都是好的事情。这个太难评价了。

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