作者 | 王泽红

出品 | 焦点财经

1月12日到13日，临近兔年还剩一个礼拜，340多位金茂人汇聚在北京金茂万丽酒店，召开2023年工作会议。

总裁李从瑞提出2023年业绩目标，要实现签约销售额1500亿元，回款1400亿元，行业排名TOP15。相比于去年1550亿的销售规模，2023年目标有所下调。

李从瑞认为当前正是深蹲起跳的蓄力期，他的原话令人警醒：“行业形势依然未见好转，我们不能寄希望于市场上涨。”

房地产行业缩量，金茂也在跟随趋势，不仅调低业绩目标，也在打造柔性组织，具体要求是：增项目不增人，高绩效导向和优胜劣汰，区域平台继续深挖人效潜能。

会议结束后，据说不少人神态很严肃，他们有种不好的预感……二十多天后，也是新年开工，金茂决定再次调整组织架构，看到正式通知的那一刻，一小撮人心里咯噔一声“果然还是来了！”

金茂对西南区域城市公司进行合并：成都公司合并贵阳公司，由原成都总经理张显刚担任总经理；重庆公司合并昆明公司，由重庆公司总经理李洪胜担任总经理。

对于拖累西南区域业绩的两个城市公司，金茂选择了“刀刃向内”；华东区域传出也被动刀，环沪公司拆分，嘉兴由上海公司管理，湖州由杭州公司管理。

动刀的不止是金茂，2023年前后已有融创、新希望地产、旭辉、招商蛇口、保利发展、绿城、中交地产、越秀、金科、万科和德信等房企，涉及的企业既有央国企、混合制和民企，也有出险企业和信用良好的企业。

房地产市场如同一个大圆圈，房企如同将其填满的小板块，当大圆圈半径变小之后，内部各个小板块收缩也在所难免，这是一次无差别的收缩。自2022年以来，房企内部组织架构由曾经的裂变向合并演变，“并城合区”愈发频繁，自降建制成为新常态。

新希望地产开年“动刀”组织架构，将原来的15个城市公司合并为7大区域公司，并任命多位新区首，被合并的城市公司降制为片区，不再设职能部门，相关人员要么选择全区域流动，要么接受派代新希望主业农牧板块任职。

1月初，头部央企招商蛇口把几个城市公司降级，对8个区域中的4个进行调整，华东区域南通公司降级为上海公司下属事业部；江南区域苏州公司更名苏南公司，并将无锡公司调整为其下属事业部；深圳区域粤东公司调整为东莞公司下属事业部。

另一家销售规模更大的央企华润置地，对多个城市负责人进行换防和调整，并对部分城市公司进行整合，七大区下属分公司由40个调整为32个。

越秀地产也因西部体量小，将华中和西部公司合并为中西部区域；绿城将原浙西区域集团、浙东区域公司、杭州亚运村项目公司合并，新成立浙江区域集团，吴恒任董事长，迟峰为联席董事长、总经理。

曾经的“黑马”德信将8大区域合并为6大区域公司，温州公司、德宁波公司、产商文集团温岭项目、常山项目整合为浙南公司；沪苏公司、徐州公司合并为沪苏公司；杭州公司、沪苏公司浔宸府项目、产商文集团漳州项合并为杭州公司。

万科更多是趋向于人事换防，多个区域合伙人和城市总经理被任命或者调换，涉及北京区域、佛山公司、厦门公司、惠州公司、东莞公司、南方区域产城事业部等。相比之下，旭辉和融创动作要更早，已于去年11月、12月完成调整。

进入2月，金科也开启组织架构调整，将9个区域合并为5个区域，新设立西南大区、华东大区、华中大区、华北大区以及华南大区，各大区总部依次设在重庆、南京、郑州、北京和广州。

行业缩量之下，房企“刀刃向内”已是必然，“缩量”发展成为企业舵手们的无奈选择，正如刘永好对新希望人所讲“活下去才有未来拼未来才能远航”，必须降本增效，必须“挤毛巾”，必须平衡现金流，必须瘦身强体。

即便央企表现出了十足的稳健特色，但也抵大势，华润置地2023年开局便决战，调整架构的同时进行人事换防，用董事长李欣的话来讲“刀刃向内、刮骨疗毒，坚决整治管理‘宽松软’”。

市场环境不适宜“做大”，精简组织机构既是战略聚焦，更在降本增效，同时也在寻找新机遇，如中梁地产，去年架构调整后成立代建管理集团，类似的房企不在少数，代建市场火爆后成为新的角逐场。

再如金茂的进击作，2022年组建新材料筹备公司，向建筑新材料领域进军和转型。反思过去一年工作时，李存瑞认为公司去年对大转型的认识不足、力度不够，收并购工作没有完成。

但有能力继续开拓新航道转型的，毕竟是少数；更多数的是在原有赛道上精简架构，保持生命力等待。